Klientocentryczne PZU systematycznie wzmacnia swoje produkty i procesy algorytmami sztucznej inteligencji. Cechą inteligentnej organizacji staje się wraz z tymi zmianami odporność i elastyczność: architektoniczna i rynkowa – mówi Artur Kurcweil, dyrektor zarządzający ds. cyfryzacji Grupy PZU.
Dużą część naszych projektów stanowią projekty innowacyjne lub usprawniające sposób pracy Biznesu i IT, które przecierają drogę, są projekty interdyscyplinarne łączące ludzi na co dzień niepracujących ze sobą w jednej lokalizacji albo wręcz nieznających się. IT PZU to ponad 1000 osób, jak do tego dodamy Biznes to wyzwanie jest ogromne w przypadku, gdy trzeba pracować nad nowymi tematami. Znaczenie osobistego kontaktu jest w takich relacjach, szczególnie na początku projektu bardzo ważne.
Jaki wydźwięk ma wyjątkowy rok 2020 w PZU z perspektywy IT? Jaki jest bilans – założeń i osiągnięć?
Rok był wyjątkowy i przyniósł zmiany, ale pomimo nich, a może dzięki nim – przyniósł także realizację w zasadzie wszystkich założonych wcześniej celów IT. Chciałbym tu podkreślić może szczególnie istotne wyzwanie realizacji dużej transformacji współpracy z biznesem, ukierunkowanej na bardziej precyzyjny dobór tematów wspierających Biznes, lepszej priorytetyzacji i na poprawieniu wskaźników time to market. W pewnym momencie, kiedy na przełomie lutego i marca wszystko stanęło pod znakiem zapytania wydawało mi się, że dowiezienie tego celu może być zagrożone. Wszystko było przecież niewiadomą. Ale po tym, jak przestawiliśmy się na tryb pracy zdalnej w rygorach pandemii – udało nam się udowodnić, że da się pracować równie sprawnie i efektywnie jak przed pandemią. Szybko więc wróciliśmy do pierwotnych założeń i już zaplanowanych działań, nawet jeśli przez marzec i kwiecień, nawet maj, jego realizacja spowolniła, to na koniec roku bilans oceniam zdecydowanie pozytywnie – 100% celów IT udało się zrealizować.
Time to market to jeden z wektorów zmiany wewnętrznej, a czy istnieją inne bardziej widoczne na zewnątrz PZU?
Time to market to faktycznie wewnętrzne i zewnętrzne wyzwanie – jest to wyścig z czasem, zmieniającymi się priorytetami biznesowymi, nowymi sposobami działania konkurencji i wymogami regulatorów polskich i europejskich. Ale jest jeszcze co najmniej kilka wektorów, które są osią projektów. Taką kwestią jest na przykład klientocentryczność.
To, zaznaczę od razu są wspólne, uniwersalne osie. Mówię o tym, ponieważ przyświecały mi i byłem ich świadom zarówno, zarówno wtedy kiedy byłem odpowiedzialny do sierpnia ub. roku za utrzymanie infrastruktury, aplikacji, systemów oraz wsparcie użytkowników jak i po tej dacie, kiedy objąłem funkcję dyrektora zarządzającego odpowiedzialnego za cyfryzację, rozwój systemów oraz Laboratorium Innowacji.
Dobrze, że o tej cyfryzacji wspominasz. Ale jest i inna, podstawowa cyfryzacja – ta wymuszona przez pandemie na przełomie lutego i marca. Zanim doszło do realizacji strategicznych celów trzeba było przestawić się na operacyjne działanie w rygorze jaki narzuciła.
Oczywiście. Najpierw spróbowaliśmy sobie wyobrazić tę najbliższą przyszłość i przestawić ramy działania całej firmy na czas pandemiczny, który zakładaliśmy potrwa maksymalnie kilkanaście tygodni. Nikt wówczas nie zakładał, że ten czas będzie zamieni się na miesiące. Próbowaliśmy sobie wyobrazić przyszłość: oczekiwania i sposób adaptacji naszych klientów do nowej rzeczywistości. W efekcie zwiększyliśmy pojemność naszych systemów szczególnie tych mobilnych i dostępnych z internetu , zrealizowaliśmy przesunięcia albo dokupienia niezbędnych zasobów, które pomogłyby obsłużyć nowe zachowania i sposób działania klientów. Bardzo szybko ruch do naszych aplikacji dostępnych z zewnątrz wzrósł od 50 do kilkuset procent. W samym obszarze zdrowia dokonała się najbardziej widoczna i spektakularna cyfrowa rewolucja, jeśli chodzi o telemedycynę – z ok. 15% porad realizowanych w ten sposób usług po marcu odsetek ten przekroczył 60%. wszystkich wizyt.
Drugi aspekt to umożliwienie bezpiecznej i efektywnej pracy 11 tys. pracowników i kilkunastu tysiącom agentów. O ile w lutym 2020 mieliśmy ok 2,5 tyś jednoczesnych sesji VPN, to w marcu ich liczba sięgnęła już 14-15 tys. W tle dokonała się więc gigantyczna praca nad regorganizacją infrastruktury, aktualizacją procedur bezpieczeństwa, ale także i zmiany sposobu pracy IT i Biznesowej, bo przecież nie wszyscy mają idealne warunki pracy z domu.
To się udało i wówczas w sierpniu Twoje obowiązki objęły również całą sferę transformacji cyfrowej.
Tak, od sierpnia zostałem dyrektorem zarządzającym odpowiedzialnym za cyfryzację, rozwój systemów w tym aplikacje mobilne i przejąłem pod swoja opiekę również Laboratorium innowacji i wraz całością projektów w tym nurcie. Odpowiadam również za realizację portfela projektów z nurtami IT, czyli zdecydowaną większość jakie realizuje Grupa PZU.
Cyfryzacja, Agile, innowacja. Trudne tematy do realizacji wyłącznie zdalnie. Jak udaje się pracować zdalnie w zwinnej metodyce?
Myśmy mieli już wcześniej doświadczenia pracy zdalnej i umiejętność stawiania celów, ich rozliczania i pracy efektywnej w takim trybie. Kwiecień i maj był czasem zwiększonej wydajności, wskazywały to KPI – widać było nasz wzrost zaangażowania i efektywności adekwatny do trudnej sytuacji w z którą nam wszystkim i naszym Klientom przyszło się zmierzyć. My zaś mieliśmy robić dużą zmianę biznesową. Ta zmiana zapoczątkowana była przez poprzedniego dyrektora Szymona Mitoraja; uczestniczyłem w niej, więc kiedy pojawiłem się w tym miejscu, czułem się w tej zmianie naturalnie, a to była kontynuacja, ale też i rozwój nowych pomysłów.
Dużą część naszych projektów stanowią projekty innowacyjne lub usprawniające sposób pracy Biznesu i IT, które przecierają drogę, są projekty interdyscyplinarne łączące ludzi na co dzień niepracujących ze sobą w jednej lokalizacji albo wręcz nieznających się. IT PZU to ponad 1000 osób, jak do tego dodamy Biznes to wyzwanie jest ogromne w przypadku, gdy trzeba pracować nad nowymi tematami. Znaczenie osobistego kontaktu jest w takich relacjach, szczególnie na początku projektu bardzo ważne. Dodatkowo często ich elementem są wszelkie sytuacje wdrażania nowych kolegów i koleżanek do pracy w IT – trzeba było mocno się starać, aby uzyskać efekt wprowadzenia nowych osób jaki miał miejsce w „normalnych czasach i zwykłych warunkach”, kiedy dysponowaliśmy osobistą komunikacją, werbalną, niewerbalną, spotkaniami integracyjnymi.
Pomimo wszelkich udogodnień i narzędzi do pracy grupowej, wideokonferencji, chatów, interaktywnych współdzielonych tablic, dodatkowych monitorów, itp. cały czas osiągniecie pełnej efektywności współpracy wymagało dużego zaangażowania i dyscypliny całego zespołu. Ale z perspektywy czasu uważam, że się udało.
Co zatem z cyfrowej agendy, którą udało się ostatecznie zrealizować jest najważniejsze? I które będą w 2021 kontynuowane?
Klientocentryczność jest i pozostanie tematem na dłuższy czas. Dziś znajduje wyraz przede wszystkim w portalu mojepzu.pl. Centralizujemy w nim nasze cztery podstawowe obszaru działalności: ubezpieczenia życiowe, majątkowe, usługi medyczne i inwestycje. Klient nie widzi już w tle różnych firm z Grupy PZU realizujących te usługi. We wszystkich kanałach komunikacji spotyka go jedno, wspólne doświadczenie klienta, dająca coraz większą możliwość własnego komponowania potrzebnego zestawu produktów.
Drugi taki kluczowy obszar to sztuczna inteligencja.
AI jest często niewidoczne, jest wykorzystywane w tle, ale za to coraz powszechniej i coraz skuteczniej. Mamy procesy wyceny szkód u klienta – zdjęcie zrobione przy pomocy smartfona jest sprawdzane, AI identyfikuje pojazd, weryfikuje zgłoszenie, np. numer VIN. Ale automat, który dostaje ten obraz z oględzin zaczyna dopiero wówczas swoją pracę. Weryfikuje więc diagnozę warsztatu samochodowego: czy uszkodzony element jest rzeczywiście do wymiany, czy wystarczy jego naprawa? Jeśli warsztat daje inną ocenę, a automat inną to finalnie człowiek podejmuje decyzję.
Na tym oczywiście nie koniec, bo wynikają z tego bardzo ciekawe konsekwencje organizacyjne i procesowe. Mamy okazję przyjrzeć się temu, jakie dane i jakimi kanałami je zbieramy, jakie to ma znaczenie dla procesów podejmowania decyzji. Telemetria zyskuje na znaczeniu obok posiadania samych danych. Następnie AI pojawia się w miejscach, gdzie działał do tej pory tylko człowiek i kwestionuje status quo, pewne praktyki i nawyki, challenguje niewprawne oko czy zmęczenie człowieka. Dotyczy to także wielu naszych procesów backoffice, gdzie AI wspiera i doradza, a w niektórych prostych sprawach czasem już jest nawet decydentem.
Takie szerokie wdrażanie AI wymaga kompetencji, wraz z rozwojem coraz więcej i coraz bardziej zaawansowanych. Czy PZU planuje budować taki silny zespół?
Zbudowanie ogromnego klastra data scientists wewnątrz firmy oznacza bardzo duże nakłady ponoszone przez długi czas. Nasz sposób na pozyskanie kompetencji jest więc hybrydowy, dający szybsze rezultaty i dający eksplorujący możliwości w wielu obszarach. Kilkanaście osób w Laboratorium innowacji robi rocznie selekcję łącznie około 1000 start-upów z hubów na całym świecie. W kolejnych etapach wyłaniają 50 a potem 30 najciekawszych, które zapraszamy do współpracy i projektów pilotażowych w PZU.
Piloty to nie tylko eksperyment, ale konkretne przedsięwzięcia biznesowe, które maja potwierdzić lub zaprzeczyć sformułowanym na starcie tezom. Dlatego też odpowiada za nie właściciel produktu, obszaru biznesowego, który żywotnie jest zainteresowany, aby rozwiązanie się sprawdziło i generowało korzyści dla jego obszaru i PZU. Niewielka ok. 20% część pilotaży kończy się niepowodzeniem np. wykorzystywanie zdjęć satelitarnych w dosprzedaży produktów majątkowych, ale są też takie, które znacząco przekroczy nasze najśmielsze oczekiwania i dają już 50 mln zł realnych korzyści NPV po 2 latach vs zaplanowane 5 lat, jednym z takich jest wykorzystanie Sztucznej Inteligencji w usprawnieniu obsługi szkód. Statystyka Laboratorium Innowacji jest bardzo dobra i jest to często WIN-WIN. Kilka startupów wyrosło na współpracy z nami, jednocześnie my kapitalizujemy na wykorzystaniu ich rozwiązań. Niektóre z kilkuosobowych firm przekształciły się dzięki również współpracy z PZU w liczące tej chwili setki pracowników i rozwijają swój biznes w Polsce i za granicą. W tym miejscu zachęcam wszystkich innowatorów do kontaktu z nami, obiecuję, że pochylimy się nad każdym ciekawym pomysłem.
Rola Laboratorium Innowacji, wybory których dokonują, to można by rzec, zarządzanie łańcuchem wartości?
Tak, jest to część strategicznego komponowania łańcucha wartości. Zadaniem Laboratorium Innowacji jest śledzić, rozumieć trendy ubezpieczeniowe, inwestycyjne, medyczne. Nasi poszukiwacze innowacji działają w tzw. „innowation zone”. Zależnie od stopnia dopasowania tego pomysłu lub rozwiązania do naszego biznesu – mogą także rekomendować przejęcie takiej firmy i wkomponowanie jej w naszą organizację. Ciekawostką jest również fakt, że niektóre piloty rozpoczynają się z jedną tezą lub w jednym obszarze biznesowym, a finalnie technologię i pomysł możemy wykorzystać w innym miejscu. PZU to duża, ciekawa firma i każdy dobry pomysł ma szansę być zrealizowany w różnych jej miejscach i procesach.
Dodatkowo działa jednak też nasz własny zespół BigData/Data Driven / AI, który testuje i wdraża własne eksperymenty i rozwiązania w firmie. Na przykład wspomniany cyfrowy agent oglądający i rozpoznający pojazdy, numery rejestracyjne, poprawiający numery VIN czy sprawdzający czy wszelkie podpisy manualne czy cyfrowe znalazły się we właściwych miejscach wymaganej dokumentacji.
Najważniejszą przewagą jest możliwość wykorzystania naszych najważniejszych zasobów, które nas wyróżniają od konkurencji i stanowa jeden z powodów, dla którego wiążemy z AI takie nadzieje. Chodzi oczywiście o dane naszych 16 mln Klientów. AI plus dane, które zgromadziło i dalej gromadzi PZU, dane większości dorosłych Polaków to zasadnicza przewaga nad konkurencją i sposób zasilania rozwiązań uczących się.
Klientocentryczność wspierana AI i interaktywny CRM to pomysł przełamania wyzwania relacji z klientem. Ubezpieczalnie kojarzyły się z 1-2 kontaktami w ciągu roku przy okazji odświeżeniu ubezpieczenia, a siła marki była zasadniczym argumentem.
Patrzymy na doświadczenia i wyzwania nowego świata. Na nowego klienta, cyfrowego użytkownika, który szybko przyzwyczaja się do warunków cyfrowej obsługi, a jeśli jest z pokolenia np. Z, to nawet nie zna często innych kanałów kontaktu z ubezpieczycielem. Cyfrowy rynek raczej nie sprzyja lojalności klienta, ta ściśle podlega kryterium poczucia dostępności, komfortu użytkowania, łatwości komunikacji i też modom.
Klientocentryczność realizowana poprzez wielokanałowość, zapewnienie wspólnego doświadczenia klientowi w różnych kanałach cyfrowych i jeżeli jest potrzebne rzeczywistego kontaktu jest więc rzeczywiście naszym sposobem na zbudowanie nowej relacji w czasach cyfrowych.
W takiej relacji my jesteśmy w stanie stopniowo budować wsparcie przy różnych życiowych decyzjach – oględzinach, zakupie lub sprzedaży auta, mieszkania, ale też powiększeniu rodziny czy zapewnieniu pakietu medycznego w jednej na naszych placówek medycznych w całej Polsce. możemy i chcemy towarzyszyć naszemu Klientowi na całej scieżce jego zycia, z adekwatnymi treściami i ofertami. Tak cele też stawiamy przed naszym AI i aktywnym CRM nowego typu podpowiadającego next best step, next best product, next best action dla naszych pracowników. Pojawia się wygodna formuła częstszego i bardziej adekwatnego wspierania, obsłużenia, budowania uzasadnionej i korzystnej relacji. Tak więc czasy kiedy Ubezpieczyciel kontaktował się z Klientem raz do roku podczas odnowienia polisy odchodzą do lamusa.
Mówimy o bardzo nowoczesnej wizji scyfryzowanej firmy, a co z jej fundamentem technologicznym? To zapowiedź jakiegoś skoku, wielkiej migracji chmurowej, do mikroserwisowej architektury?
Trwa przebudowa architektury pod kątem kapitalizowania na benefitach luźnej architektury z mikroserwisami, usługami chmurowymi i podejściem DevOps. Celem tej zmiany nie jest jednak sama migracja chmurowa tylko osiągniecie stanu gotowości na przeniesienie w dowolnym momencie. Architektura cloud ready pozwala być gotowym na decyzję o wejściu do chmury z danym rozwiązaniem w momencie kiedy będzie to uzasadnione biznesowo lub finansowo i ewentulanym wyjściem z niej i transferem do innego ekosystemu albo powrotu na łono własnych zasobów. To jest taka polisa niezależności technologicznej i finansowej na przyszłość.
Masowa migracja chmurowa samej infrastruktury nie jest opłacalna przy naszej wielkości parku technologicznym, to zresztą potwierdzony wielokrotnie przypadek w każdej dużej i dojrzałej technologicznie organizacji. Istniejące zasoby są w stanie zapewnic efektywną kosztowo i adekwatną do naszych potrzeb infrastruktury. Jednak z szerszej perspektywy TCO – kiedy na szali stawia się cele takie, jak klientocentryczność, AI, ale również skalowalność na żądanie w przypadku takich zjawisk jak pandemia. Liczenie TCO wtedy nabiera innego znaczenia i pojawiają się nowe przewagi chmury. Jest kwestią czasu kiedy to przeważy.
Z drugiej strony trwa bowiem stopniowa migracja różnych rozwiązań do chmury, a niektóre z nich są tylko i wyłącznie dostępne z chmury np. mapy internetowe. Zatem musimy przebudować architekturę, tak aby chmura była dostępną opcją tam gdzie ma to sens. Znaczenie skąd dostarczany jest ekran lub jego część jest już dziś nieistotne dla klienta. Dlatego każdy nowy proces i produkt powstają przy uwzględnieniu architektury mikroserwisów i przy uwzględnieniu architektury cloud ready.
Czy te adaptacje AI wpisują się w jakieś ramy, które odpowiadałyby podejściu Responsible AI albo XAI? Jest to coraz szerzej uznawane za warunek rozwoju AI, jego akceptowalnej przez rynek adaptacji. Zaufanie – albo przełamanie rysującego się w zasadzie kryzysu zaufania do AI – w zamian za przejrzystość, możliwość wyjaśnienia decyzji algorytmu i konstrukcji modelu.
Odpowiedzialne tworzenie AI jest oczywiście bardzo ważne, szczególnie teraz, kiedy AI nabiera rozpędu, możemy analizować dane z wielu źródel w tym medycznych, naszych zachowań społecznych, preferencji i korelować je ze sobą oraz wyciągać daleko idące wnioski. Ale czy spełni to swoje zadanie? Mam taką refleksję po obejrzeniu dystopijnego serialu „Years by years”, że podejmowane próby regulacji AI i w ogóle technologii – są spóźnione w stosunku do otaczającej nas rzeczywistości, na którą często sami wyrażamy zgodę naciskając na 88 stronie regulaminu przycisk „Accept”
Ale bez podejmowania próby nie może się obejść. Z jednej strony jest moralnie uzasadnione, z drugiej strony to nakładanie ograniczeń na rozwój AI może kosztować zwycięstwo w globalnym wyścigu, bo wiele społeczności czy krajów może zyskać przewagę dzięki choćby traktowaniu, że dane nie należą do obywatela jako jednostki, a do Państwa. Ich algorytmy mogą uczyć się bez ograniczeń bez żadnych moralnych dylematów, ponieważ z pewnością takimi kwestiami jak prawo do prywatności danych czy ich własnością algorytmy niektórych władz totalitarnych nie muszą się przejmować. Całe cyfrowe doświadczenie miliarda ludzi należy po prostu do państwa i jest traktowane jako jeden potężny data lake.
A więc RAI to błąd?
Podeście regulacyjne i wyjaśnialne (XAI) w odniesieniu do AI w krajach Zachodu musi być kontynuowane, bo dłuższej perspektywie przysłuży się bowiem lepszej jakości tych algorytmów. Z drugiej strony, niezależnie od naszej chęci, gotowość jednostki (szczególnie ludzi młodych) do udostępniania danych będzie rosła. Proces odzierania z prywatności będzie postępował i tylko regulacje mogą położyć tamę przekształceniu tego w jakąś katastrofalną sytuację, gdy nasze życie stanie się publiczną daną i informacją, którą wszyscy będą mogli kupić, a to czy będziemy mogli np. ubezpieczyć lub wykupić pakiet medyczny dla siebie i najbliższych będzie decyzją AI.
Spójrzmy więc jeszcze w przyszłość 2021.
Primo – nic nie wróci do stanu sprzed 2020. Praca, sposób funkcjonowania klientów. Teraz musi nastąpić rozsądna analiza jak funkcjonować wobec trzeciej, siódmej, n-tej możliwej fali epidemii. Jak w tej sytuacji zmieniać będzie się zachowanie ludzi, ich potrzeby, ile z tych zmian będzie cykliczna a ile będzie skumulowanym efektem powtarzalności tych cyklów. I jak my powinniśmy podążyć za nim z naszymi produktami – jak je zmienić, jak zmienić całe portfolio, z czego na przykład w ogóle zrezygnować.
Podążać to brzmi skromnie. Sądzę, że ambicją jest oczekiwanie na klientów w gotowości, zawczasu. Zaprognozować te zachowania i potrzeby. Realnie to jednak w tej chwili niemożliwe. Dwie fale – to dwie próby, stanowczo zbyt mało, aby zbudować model. Próbujemy uchwycić na razie wzorce. Model być może będzie gotowy po 4-5 takich falach. Mamy jego szkielet, który będziemy wypełniać albo i przekształcać. Ta praca nie jest idealistyczna i naukowa, tylko ściśle związana ze strategią klientocentryczną. Nasz model będzie dojrzewał aż stanie się w pełni funkcjonalnym i niezbędnym wsparciem tego podejścia.
Ta analiza dotyczy wymiarów biznesowych. Czy coś udało się już zaobserwować?
Ogólne wzorce – i to, że ogólne założenie się potwierdza, np. w medycynie. Brzmi ono: przykręcenie dławika w jednym miejscu nieuchronnie powoduje ujście tych zablokowanych aktywności w innym miejscu. Widzieliśmy całe zjawisko odłożonych operacji i zabiegów, procedur diagnostycznych, kosmetycznych…
Andrzej Osuch z LuxMed nazwał już to zjawisko „długiem zdrowotnym”.
Celnie. Stopniowo dowiadujemy się, gdzie nastąpi owo oczekiwane ujście zablokowanej energii– nasze wstępne prognozy znajdują potwierdzenie i przekładamy je na działania – projekty modyfikujące produkty. To faktycznie już się dzieje.
Dużo mówimy o cyfryzacji. A czy jej efektem rynkowym może być konsolidacja? Czy w oparciu o cyfryzację, przy efekcie skali zaczniecie konsolidować rynek? A może odwrotnie – cyfryzacja będzie dawało pożywkę nowych podmiotom i trwało będzie podgryzanie scyfryzowanych gigantów przez zawsze zwinniejsze insure-techy?
To nie alternatywa, to równoległe chociaż sprzeczne trendy. Ten drugi nadal przeważający, ale sytuacja się odwróci, kiedy cyfryzacja pozwoli wykorzystać potencjał i kapitał danych jakie posiadają duzi gracze tacy jak PZU. To przewaga, której nie będą miały startupy. Jeśli w porę uda się ją cyfrowo zdyskontować, to będzie wielki sukces. Musimy być szybsi niż konkurencja.
