DHL Parcel Poland: Najważniejszy jest ustalony plan pracy zespołów, jasne cele i priorytety oraz ciągła komunikacja

Przeczytasz w 5 min

Z Łukaszem Sibielakiem, ‪CIO w DHL Parcel Poland rozmawiamy o tym, jak na stan epidemii w Polsce reaguje sektor logistyczny, czy można było się przygotować na taką sytuację, czym różni się od innych sytuacji kryzysowych, z jakimi, największymi problemami musiał sobie poradzić DHL i w jaki sposób tego dokonano.‬‬‬‬‬

W dobie globalnej digitalizacji procesów, kwestie związane z technologiami IT są równie istotne, jak kwestie kadrowe. Zarówno awaria systemu, jak i wysoka absencja pracowników mogą potencjalnie sparaliżować pracę firmy. Procedury Business Continuity pozwalają nam skoncentrować się nie tylko na rozwiązywaniu kwestii personalnych, ale również na sprawnej organizacji pracy zdalnej, bez konieczności równoległego przestawiania infrastruktury IT na tryb awaryjny. Każda taka sytuacja weryfikuje też skuteczność dotychczasowych planów. Bazując na nowych doświadczeniach, możemy je poprawić i przenosić na jeszcze wyższy poziom.

Czy da się przygotować na sytuację taką, z jaką mamy dziś do czynienia?

W znacznym stopniu tak. Przede wszystkim trzeba być zawsze przygotowanym na konieczność pracy zdalnej. Jak każda duża organizacja, mamy opracowane Business Continuity Plans, które są uruchamiane właśnie w takich sytuacjach jak ta, z którą aktualnie się mierzymy. Dzięki temu, mamy gotowe rozwiązania i procedury, które możemy szybko wdrożyć, aby zagwarantować ciągłość działania naszej firmy w takich nieprzewidzianych sytuacjach jak m.in. pożary, powodzie, alarmy bombowe, zagrożenie terroryzmem czy epidemie właśnie.

Czy standardowe plany Business Continuity wystarczają? Zwykle dotyczą one problemów z funkcjonowaniem infrastruktury IT, a nie niedostatecznym, permanentnym brakiem pracowników…

W dobie globalnej digitalizacji procesów, kwestie związane z technologiami IT są równie istotne, jak kwestie kadrowe. Zarówno awaria systemu, jak i wysoka absencja pracowników mogą potencjalnie sparaliżować pracę firmy. Procedury Business Continuity pozwalają nam skoncentrować się nie tylko na rozwiązywaniu kwestii personalnych, ale również na sprawnej organizacji pracy zdalnej, bez konieczności równoległego przestawiania infrastruktury IT na tryb awaryjny. Każda taka sytuacja weryfikuje też skuteczność dotychczasowych planów. Bazując na nowych doświadczeniach, możemy je poprawić i przenosić na jeszcze wyższy poziom.

Czy – w oparciu o obecne doświadczenia – uważacie, że trzeba coś w nich poprawić? Coś już poprawiliście?

Plany już były używane wcześniej i mieliśmy okazję dokonać pierwszych najważniejszych poprawek. Teraz to raczej zmiany kosmetyczne takie, jak np. decyzja o rezygnacja z komputerów stacjonarnych, używanych w działach tam, gdzie mobilność nie jest istotna, za to ważny jest duży ekran. Postanowiliśmy całkowicie przejść na komputery przenośne właśnie ze względu na sytuację taką, jak obecna. Podjęliśmy też decyzję o zmianie w obszarze lokalizacji ośrodków zapasowych. Okazało się, że praca z domu może być wdrożona w bardzo dużym zakresie i nie ma potrzeby utrzymywania gotowości wszystkich lokalizacji zastępczych.

Zespoły projektowe, autonomiczne pracują w oparciu o ustalony harmonogram. Z kolei zespoły liniowe mają cele jakościowe lub ilościowe naturalnie mierzące efekty ich pracy. W czasie kryzysu korzystamy z tych samych aplikacji i narzędzi do komunikacji co zwykle. Są to maile, komunikatory, narzędzia klasy Enterprise Social Networks, czy platformy plików współdzielonych. Jesteśmy też spokojni o bezpieczeństwo oraz ciągłość działania naszych centrów danych. Korzystamy w 100% z chmury hybrydowej, zaś nasi dostawcy to doświadczeni rynkowi gracze, którzy gwarantują najwyższy poziom bezpieczeństwa i ochrony przechowywanych danych.

Jakie działania podjęto w pierwszej kolejności? Czy jest to zabezpieczenie narzędzi dla pracowników, którzy masowo zaczęli pracować zdalnie?

Podjęliśmy działania wielotorowo. W tego typu sytuacjach czasem dochodzi do chaosu informacyjnego. Dlatego w pierwszej kolejności wprowadziliśmy odpowiednią komunikację z zespołami. Informowaliśmy i nadal informujemy na bieżąco pracowników o wszystkich wewnętrznych i zewnętrznych zmianach organizacyjnych. Po drugie zadbaliśmy o ochronę zdrowia i bezpieczeństwo załogi. Mam tu na myśli zaopatrzenie naszych jednostek w płyny dezynfekujące, termometry bezdotykowe itp. Po trzecie dostosowaliśmy procedury tak, by umożliwić pracę stacjonarną w nowej sytuacji. Zwiększyliśmy odległości między ludźmi oraz zredukowaliśmy konieczność fizycznej interakcji do niezbędnego minimum. Po czwarte zaś wyposażyliśmy personel w narzędzia do pracy zdalnej.

Jak poradzić sobie z zarządzaniem zespołami, gdy ludziom doradza się zostanie w domach? Czy wdrożono jakieś narzędzia usprawniające tę pracę, czy też korzystali już z nich Państwo?

Często korzystamy z systemu pracy zdalnej, więc narzędzia były gotowe. Zmieniła się jedynie skala takiego działania. Według mnie najważniejszy jest ustalony plan pracy zespołów, jasne cele i priorytety oraz ciągła komunikacja.

W jaki sposób wygląda taki dzienny plan pracy? Z jakich narzędzi do komunikacji korzystają pracownicy zdalni?

To zależy od zespołu. Zespoły projektowe, autonomiczne pracują w oparciu o ustalony harmonogram. Z kolei zespoły liniowe mają cele jakościowe lub ilościowe naturalnie mierzące efekty ich pracy. W czasie kryzysu korzystamy z tych samych aplikacji i narzędzi do komunikacji co zwykle. Są to maile, komunikatory, narzędzia klasy Enterprise Social Networks, czy platformy plików współdzielonych…

W jaki sposób zabezpieczyć w obecnej sytuacji funkcjonowania centrów danych i działających w nich systemów IT? W jaki sposób zabezpieczyć bezpieczny dostęp do nich?

Jesteśmy spokojni o bezpieczeństwo oraz ciągłość działania naszych centrów danych. Korzystamy w 100% z chmury hybrydowej, zaś nasi dostawcy to doświadczeni rynkowi gracze, którzy gwarantują najwyższy poziom bezpieczeństwa i ochrony przechowywanych danych. W tej konkretnej sytuacji jesteśmy częściej informowani o jakości dostarczanych usług i prowadzonych prac.

Czy w związku z tym, że rośnie zapotrzebowanie na zdalny dostęp do zasobów zwiększają Państwo w jakiś sposób przepustowość łączy?

Tak, cała Europa „przesiadła się” na pracę zdalną i w już pierwszych dniach podjęto kroki zmierzające do zwiększenia przepustowości infrastruktury VPN oraz komunikatorów. Okazało się to konieczne, bo ruch pracy zdalnej wzrósł czterokrotnie… Wykorzystaliśmy również Load Balancing pomiędzy naszymi trzema, głównymi data center pracującymi w różnych strefach czasowych.

Każda nowa sytuacja jest pretekstem do wymyślenia nowych wektorów ataków. Tak więc z tym zagrożeniem mierzymy się na co dzień, a nie tylko w czasie epidemii. Kluczem do uniknięcia takiego niebezpieczeństwa jest odpowiednia infrastruktura. My stosujemy zaszyfrowane dyski, mechanizmy utrudniające nieautoryzowany dostęp, wspomniany VPN, ochronę antywirusową, ciągłą aktualizację oprogramowania DLP etc. Ważna jest również świadomość pracowników, ciągłe szkolenia i komunikacja, pozorowane ataki, symulujące realne sytuacje, a przez to zwiększające czujność.

Czy masowe przejście pracowników na pracę zdalną zwiększa ryzyko tzw. cyberataków? Hakerzy już wykorzystują strach przed COVID-19…

Każda nowa sytuacja jest pretekstem do wymyślenia nowych wektorów ataków. Tak więc z tym zagrożeniem mierzymy się na co dzień, a nie tylko w czasie epidemii. W tej konkretnej sytuacji (praca zdalna) kluczem do minimalizacji ryzyka jest jest odpowiednio zabezpieczona infrastruktura. My stosujemy zaszyfrowane dyski, mechanizmy utrudniające nieautoryzowany dostęp, wspomniany VPN, ochronę antywirusową, ciągłą aktualizację oprogramowania etc. Ważna jest również świadomość pracowników, ciągłe szkolenia i komunikacja, pozorowane ataki, symulujące realne sytuacje, a przez to zwiększające czujność.

Czy w związku z tym wzrosło zapotrzebowanie w Państwa firmach na rozwiązania z zakresu bezpieczeństwa, np. konieczne jest zakupienie dodatkowych licencji na VPN?

Tak, nasza infrastruktura VPN została znacznie rozszerzona w pierwszych dniach pojawienia się zachorowań w Europie.

Czy – w związku z obecną sytuacją – wymagana jest zmiana w konfiguracji systemów bezpieczeństwa, np. zwiększenia stopnia segmentacji dostępu do poszczególnych zasobów?

Segmentacja dostępu do zasobów jest jednym ze stałych elementów zarządzania bezpieczeństwem informacji, niezależnie od epidemii. Nie było zatem konieczności wykonywania w tym zakresie żadnych dodatkowych ruchów.

Rozmawiał Adam Jadczak


Działania, które DHL Parcel Poland podjął w pierwszej kolejności w związku z epidemią koronawirusa

  1. Wprowadzono odpowiednią komunikację z zespołami. Informowano i nadal informuje na bieżąco pracowników o wszystkich wewnętrznych i zewnętrznych zmianach organizacyjnych. W tego typu sytuacjach czasem dochodzi bowiem do chaosu informacyjnego
  2. Zadbano o ochronę zdrowia i bezpieczeństwo załogi, w tym zaopatrzenie jednostek DHL w płyny dezynfekujące, termometry bezdotykowe etc.
  3. Dostosowano procedury tak, aby umożliwić pracę stacjonarną w nowej sytuacji. Zwiększono odległości między ludźmi oraz zredukowano konieczność fizycznej interakcji do niezbędnego minimum.
  4. Wyposażono personel w narzędzia do pracy zdalnej.
  5. Podjęto także kroki zmierzające do zwiększenia przepustowości infrastruktury VPN oraz komunikatorów.
  6. Skorzystano również z Load Balancingu pomiędzy trzema, głównymi data center pracującymi w różnych strefach czasowych.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *

Przeczytaj też:

Przeczytasz w 6 min
0

Orange Polska: Post-COVID-19 w sektorze telekomunikacyjnym: czas bez powrotu

Przeczytasz w 6 min Szczyt epidemii COVID-19 wydaje się być już za nami. Jakie zmiany, nowe projekty i priorytety pozostawi ten czas w sektorze telekomunikacyjnym? Czy mamy restart, czy może weszliśmy w nową normalność? „Uważam, że nie ma powrotu do stanu sprzed epidemii. Będziemy mieli nową rzeczywistość” – zdecydowanie stwierdza Piotr Jaworski, CTO Orange Polska.

Przeczytasz w 7 min
0

Credit-Agricole Bank Polska: przyspieszyliśmy digitalizację i projekty omnichannel

Przeczytasz w 7 min Z Dorotą Poniatowską Mańczak, CIO banku Credit-Agricole Bank Polska rozmawiamy o sposobach na przejście przez pandemię; przygotowaniu się na nową normalność; ciągłym wzbogacaniu oferty; innowacjach potrzebnych do budowy nowej, lepiej przystosowanej oferty; pracy zdalnej; zadbaniu o miejsca pracy, zdrowie i motywacje pracowników; odpowiedzialności społecznej w kontekście tarczy antykryzysowej; a także historii banku, który bardzo szeroko analizuje dzisiejszą, nietypową, trudną sytuację i wielu obszarach szuka sposobów na sprostanie obecnym wyzwaniom.

Przeczytasz w 4 min
0

Transformacja cyfrowa i skalowanie podejścia DevSecOps w PKO BP

Przeczytasz w 4 min Umiejętność szybkiego dostosowania się do zmiennych oczekiwań klientów w świecie cyfrowym, polega na ciągłym eksperymentowaniu i błyskawicznym uczeniu się. Możliwe jest to dzięki skróceniu cykli produkcyjnych oprogramowania, czyli szybkiemu przechodzeniu od pomysłu do wdrożenia i wyciągnięciu wniosków biznesowych z udostępnionej usługi dla klientów. W świecie usług cyfrowych zwyciężają bowiem organizacje, które potrafią adaptować się do szybko zmieniających się oczekiwań klientów i warunków rynkowych.

Dziś tam gdzie jest cyfrowe terra incognita są członkowie CXOHUB, którzy są pionierami cyfryzacji, transformacji do nowej gospodarki (new normal).

Zapraszam do udziału,
Szymon Augustyniak

Misja, wizja i wartości CXO HUB

  • CXO HUB powstało, aby zgromadzić najlepszych menedżerów i ekspertów w zakresie szeroko pojętej cyfrowej zmiany.
  • Misją społeczności CXO HUB jest promowanie wiedzy oraz sylwetek jej członków na arenie polskiej oraz międzynarodowej.
  • Społeczność CXO HUB stanie się widoczną, słyszalną siłą w dyskursie o przyszłości i standardach w zakresie zastosowań nowych technologii.

Zdobywaj kontakty, buduj relacje

CXO HUB:

  • wspiera budowę wizerunku merytorycznej i doświadczonej firmy
  • zapewnia oryginalne, inteligentne formaty budowania relacji
  • tworzy zaangażowaną i aktywną społeczność
  • buduje i dystrybuuje unikalny content dla publiczności
  • zapewnia przestrzeń do budowy kontaktu, relacji i wpływu

Dołącz do nas!

Formuła CXO HUB jest etyczna w wymiarze moralnym, obiektywna w wymiarze poznawczym oraz neutralna w wymiarze relacji z rynkiem.

Dołącz do naszej społeczności w serwisie LinkedIn

 

Dla kogo jest CXO HUB:

  • CIO polskich przedsiębiorstw
  • szefowie IT
  • liderzy największych firm w Polsce
  • decydenci zakupu rozwiązań informatycznych