Michał Paprocki, CTO w Euroclear, prowadzi – od strony technologicznej – transformację cyfrową czołowej instytucji europejskiego rynku kapitałowego. Ambitna wizja zmienia depozyt papierów wartościowych w platformę pośredniczącą dla klientów, dostarczającą im cyfrowe usługi, adaptującą do tego ekosystemu innowacje kreowane przez FinTechy i zapewniającą dostępność i bezpieczeństwo wpisane w etos tej instytucji.
Twój transfer z funkcji szefa ING Tech, zreformowanego centrum usług wspólnych nowej generacji, wkrótce po zwycięstwie w konkursie CIO Roku, do wielkiej europejskiej instytucji finansowej był dużym wydarzeniem. Jakie cele realizujesz w Euroclear?
Ponad 2,5 roku mija od podjęcia przeze mnie wyzwania w Euroclear, europejskiej izbie rozliczeniowej dla banków, giełd i instytucji rynku kapitałowego. W roli CTO mam przyjemność uczestniczyć w interesującej przemianie cyfrowej, dokonującej się na bardzo tradycyjnym rynku. Z racji doświadczenia i fundamentów mam umiejętności i energię potrzebne właśnie do wprowadzania podstawowych zmian w bezpieczny sposób.
Zarysujmy kontekst tej zmiany.
Euroclear to potężny depozyt papierów wartościowych, obsługujący 66% rynku europejskiego i znaczną część transakcji rynku globalnego. Jego klientami są czołowe banki, giełdy, fundusze inwestycyjne, ale także państwa emitujące obligacje. Mamy prawie 35 trylionów euro na księgach, a w ciągu jednego dnia obracamy papierami o wartości rocznego PKB Belgii. Mamy więc bardzo stabilny biznes, oparty na zaufaniu, dostępności, pewnych i bezpiecznych systemach krytycznych. Nasz tradycyjny model sięga roku 1968 i czasów, gdy obligacje – w formie eleganckich akcydensów – przewożono w pancernych furgonetkach, od których kupony dywidendy odcinano nożyczkami. Mamy zatem etos rzetelnej, cieszącej się doskonałą reputacją instytucji i zaufaniem klientów.
Jak wygląda obecna sytuacja Euroclear?
Rynek kapitałowy ma nadal bardzo wysoką barierę wejścia, więc jesteśmy chronieni. Mamy możliwość stałego wzrostu organicznego. Nasza sytuacja jest odmienna od tej, jaką ma od pewnego czasu branża bankowa, gdzie bariera wejścia – szczególnie dziś – jest zdecydowanie niższa i jest ogromna konkurencja przy wykorzystaniu kanałów cyfrowych. Model tradycyjny, modyfikowany i unowocześniany w tempie organicznym sprawdził się w Euroclear dobrze, a pracownicy wciąż są zaangażowani.
Z czego zatem wynikała potrzeba zmian?
Transformacja wynika bezpośrednio z nowej strategii firmy, która zakłada zbudowanie nowych przychodów na bazie analityki danych. To z kolei wynika z disruption dla modelu, który dotychczas oparty jest prawie wyłącznie na przechowywaniu i operacjach na papierach wartościowych. Banki, które są naszymi kluczowymi klientami, tną koszty. Mają więc i oczekiwania wobec nas: wy też musicie się dostosować i podnieść efektywność. Musimy to samo robić szybciej i taniej, abyśmy nadal korzystali z waszych usług.
W ostatnim czasie pojawiło się też bardzo dużo zmian prawnych – regulatorzy europejscy są aktywni i wprowadzili wiele zmian, które wpływają na kształt procesów biznesowych po stronie klientów i w depozytach papierów wartościowych. Trzeci powód transformacji wynika z faktu, że nasze usługi są wysokomarżowe, więc jak w każdym obszarze rynku pojawili się w końcu na nim cyfrowi „disruptorzy”. To FinTechy, które analizują elementy naszego procesu i starają się przejmować jego fragmenty, np. cyfrowe generowanie papierów wartościowych – Asset Issuance. Intencją tego typu firm jest odcięcie nas od kontaktu z klientem – oni postawią na wygodną i bezpieczną aplikację, obsługującą jakąś usługę i fragment procesu. Budują usługę z wartością dodaną, jasno deklarując, że nie mają ambicji – ani możliwości – przejęcia całości. Nasza przyszłość nie rysuje się w takim scenariuszu różowo. Staniemy się bezpieczną – ale anonimową i tracącą z pola widzenia klienta – „fabryką” back office. A to dopiero będzie początek erozji, ponieważ nasza zdolność zapewnienia bezpieczeństwa usług i odpowiedniej ich jakości wynika z faktu, że znamy klientów i jesteśmy z nimi w bliskiej relacji.
W jaki sposób zareagowaliście, po „przeczytaniu” tego scenariusza, na rozwój sytuacji?
Te zagrożenia były jasne i dlatego w Euroclear zaangażowano dużo osób z najwyższych szczebli do zaprojektowania zwrotu ku usługom o wartości dodanej – wychodząc od tradycyjnej obsługi podatkowej, walnych zgromadzeń, bezpiecznego przechowywania papierów wartościowych i wykonywania na nich wszelkich przewidzianych przez regulatora operacjach, prawa poboru, dywidendy itd.
Jakie są przykłady, możliwych do wykreowania nowych usług z większą wartością dodaną?
Widząc wszystkie papiery wartościowe klienta, jesteśmy w stanie dokonać analizy i zaproponować mu, na podstawie jego pozycji, optymalizację, ich połączenie w celu uniknięcia jakiegoś ryzyka, np. dostrzegając ekspozycję na walucie albo płynności. Rozwijając usługi zaawansowanej analityki danych, sprzedajemy konkretne sygnały i rekomendacje. Pamiętajmy, że w tej branży optymalizacja bipsów przy potężnych kwotach to ogromna korzyść dla klientów.
Ale ich zaoferowanie – obok tradycyjnego biznesu – wymaga dużej zmiany po stronie Euroclear.
Z perspektywy IT wielu rozwiązań, które doskonale realizowały klasyczne usługi, nie da się skalować. Takich analiz, usług Data Analytics, nie jesteśmy w stanie wykonywać na mainframe’ach, trzeba wejść w otwarte systemy. Nie będziemy sami programować tych usług, ale wystawiać API do ich dostawców, a skoro owi dostawcy są w chmurze, to my także musimy się do niej zmigrować. Co więcej, nie będziemy tych usług dostarczać, zlecając to wyłącznie obecnym pracownikom, którzy pracują w dotychczasowej kulturze informatycznej, ale musimy zatrudnić biegłych w nowych technologiach.
Mamy więc ruch płyt tektonicznych: musimy zmienić sposób działania, zainwestować w nowe technologie i nowe umiejętności oraz modele działania, bardziej nieprzewidywalne, w kompetencje pracowników i podejście. Na przykład w eksperymentowanie z produktem – testowanie, weryfikowanie, czy jest na niego popyt. To wymaga dalszego zbliżenia z klientem i dostawcami technologicznymi, czyli przejścia do modelu zwinnego BizDevOps.
Wejście w taki tryb działania wymaga jeszcze obudowania nowym aparatem, metodyką. Działaniom i projektom zaczyna towarzyszyć nieprzewidywalność.
Musimy do tego przyjąć metodykę agile, aby zarządzać zdecydowanie krótszymi cyklami produktów, częstym odświeżaniem w nieprzewidywalnym środowisku. Nagle zaczyna być tak, jak wszędzie indziej na rynku. Bardziej chaotycznie, zaczyna liczyć się szybkość, kompetencja i przedsiębiorczość pracowników. Moja misja to transformacja domeny CTO, gdzie zatrudnionych jest 600 osób w trudnym reżimie utrzymania wymogów regulacji i reputacji, jaką się cieszymy, a więc pełnego bezpieczeństwa i stałej dostępności.
Przy tym chcemy zacząć się bardzo szybko zmieniać w organizację zwinną, która – wspólnie z biznesem – będzie w stanie dostarczać nowe produkty klientom. Mamy stać się – od strony technologicznej – „Facebookiem” rynków kapitałowych. Z jednej strony są emitenci papierów wartościowych, często rządy, np. Polska, a z drugiej – inwestorzy, banki, fundusze inwestycyjne, którzy w nie inwestują. Od zawsze takich klientów obsługiwaliśmy, ale teraz musimy na siebie spojrzeć jako platformę, jaką jest też Facebook. Taka platforma może wytwarzać i obsługiwać nowe produkty, ponieważ naszym największym atutem pozostają budowane latami relacje i zaufanie klientów.
Jakie pomysły może realizować przekształcony Euroclear?
Jest ich wiele. Jeden z najbardziej obiecujących trendów polega na tokenizacji cyfrowych produktów, np. nieruchomości, którymi następnie możemy się wymieniać. Jesteśmy w stanie wdrażać technologie blockchainowe, które bez pośredników, ale w integralny sposób umożliwią wymianę dóbr. Razem z bankami centralnymi uczestniczymy w pilotażach cyfrowego pieniądza – Central Bank Digital Currency.
Widzę, że Euroclear wybiera bardziej ambitną ścieżkę. Na czym ona polega, jakie są przesłanki, szanse i ryzyko takiego wyboru?
W wielu obszarach jesteśmy chronieni przez regulatora. To dobra sytuacja, kiedy core-business podlega ochronie i występuje stała, pewna gałąź przychodów. Tylko, że jak wspomniałem, staje się ona mniej marżowa. Chcemy obecne tradycyjne usługi przechowywania i operacji na papierach wartościowych uprościć i przyspieszyć. A dodatkowo pozostać liderem naszego ekosystemu finansowego, jeśli chodzi o cyberbezpieczeństwo, chroniąc logiczną integralność danych.
Równolegle budujemy nowe usługi o wysokiej marży, które polegają na umiejętności przetworzenia wiedzy, jaką dysponujemy. To szeroko rozumiane usługi Data Intelligence. Zdecydowaliśmy się na model przejmowania FinTechów, które oferują interesujące nas technologie, albo wchodzenia z nimi w joint venture.
Podasz przykład takiej współpracy?
Jest to np. obsługa nieregularnych transakcji – komunikaty swiftowe, ale w środowisku od strony użytkowej przypominający wygodą chatroom czy komunikator. W bezpiecznym, potwierdzonym środowisku cyfrowym dokonuje się tych samych operacji w sposób szybki i naturalny, z odpowiednią dystrybucją informacji, uwierzytelnieniem, jak we wcześniejszym procesie, który był żmudny. Zainwestowaliśmy w firmę, aby obsłużyć tę potrzebę naszych klientów. Ale także po to, by wystąpiła ona samodzielnie z komunikatem. Euroclear nadal przechowuje papiery, ale jeśli jego klient ma daną kategorię zapytania, to realizowane ono jest płynnie i sprawnie przez jej aplikację.
Jednym słowem, inwestujemy i mamy doświadczenie w modelu Risk albo Profit Sharing. Raczej nie zakładamy sami firm ani nie mamy DNA firmy, które pozwoliłoby nam samodzielnie wytworzyć wszystkie innowacje. Ale mamy zdolność oceny przydatności i poprawności, a następnie zainwestowania i związania tej firmy z naszym ekosystemem. Jeśli to temat blockchain czy nowych technologii, to lepiej wziąć z rynku coś, co urodziło się i wychowało „na wolności”. To kwestia skali. Dziś nawet cyfrowi potentaci rozwijają się przez przejęcia genialnych i zwariowanych małych firm.
Udało się takimi projektami zbudować nowy wizerunek Euroclear na scenie startupowej?
Dążymy do tego, aby być takim naturalnym pierwszym wyborem dla tej części środowiska fintechowego, które myśli o łańcuchu obsługi transakcji na papierach wartościowych. To jest cel na zwieńczenie tej, obliczonej na 5 lat, transformacji. Dziś jesteśmy na półmetku.
Podsumujmy więc, co się już wydarzyło w transformacji Euroclear.
Przeszliśmy trudny etap rozmontowywania niezbędnych elementów starego układu, aby uzyskać odpowiednią elastyczność. Natomiast w zasadniczej mierze te nowe ramy nowego świata jeszcze nie są gotowe. Najtrudniej jest z ludźmi, technologie nie są problemem. Najbardziej trzeba zabiegać o kreatywność, energię, przedsiębiorczość ludzi. Są niepewni, boją się o przyszłość. Te naturalne obawy trzeba rozpoznać, rozmawiać, szkolić, tworzyć innowacyjną kulturę organizacji. Podatny grunt na zmianę musi być stabilny. Nie chcemy budować na piasku.
Uważam, że ten model de facto nie jest taki odkrywczy. Jest naturalnym scenariuszem i nie jesteśmy na pewno pierwszymi, którzy wpadli na to, że potrzeba tego typu transformacji. Odkrywcze są wszelkie działania na drodze do realizacji – do uzyskania danego efektu trzeba wymyślić drogę dojścia, tam jest innowacyjność i Terra Incognita. Zmiany, która jest nieodwracalna, osadzona w firmie. Tu – powtórzę – najwięcej pracy wymagają ludzie.
Jakie zmiany w organizacji pracy, ról, udało się wprowadzić?
Bardzo duże wyzwanie stanowi odejście od podziału na run and change. Odpowiedzialni za tę pierwszą część muszą zajmować się administrowaniem, utrzymaniem, a ludzie obszaru change prowadzą projekty. Często przy takim mocno zakreślonym podziale ról gubi się jakieś spójne zarządzanie całością, odpowiedzialność. Niezsynchronizowane projekty też się zdarzały.
Kiedy przyszedłem, to miałem np. 250 otwartych projektów. To nielogiczne. Nie sposób za to odpowiadać. Zmieniłem więc ten silosowy podział. Spłaszczyłem strukturę zarządzania z 5 do 3 poziomów. Wymieniłem, niestety, dużo osób z management teamu, ale ściągnąłem dużo osób z Belgii i Holandii, Wlk. Brytanii, aby zmienić styl zarządzania. Mam też Agile Coachów, by wspomóc zwinne techniki pracy. W porozumieniu z biznesem zaczęliśmy proces wymiany technologii oraz budowania skalowalnych kompetencji. Przy aprobacie regulatorów weszliśmy też do chmury publicznej i uczestniczymy w definiowaniu nowych regulacji dotyczących bezpieczeństwa.
To wszystko było pewnym szokiem, bo jestem dosyć młody jak na to stanowisko. Przybywam też z kraju, w którym mało kto był, używam bardzo bezpośredniego stylu komunikacji. Nic się nie zgadzało. Powinien być ktoś z siwym wąsem, mówiący po francusku z walońskim akcentem…
… i dbający o to, aby nic się nie zmieniło.
Czasem stawiałem na szok kulturowy, który nawet celowo przerysowywałem, ponieważ wcześniejsze, bardziej stopniowe zmiany nie przynoszą oczekiwanych rezultatów. Pracowałem również z analitykami Gartnera oraz McKinsey nad podejściem Culture Hacking. Wniosło to dużo rzeczy szokujących, ale dających bardzo dużo apetytu na zmianę, i przywróciło pierwotną radość z innowacyjności. Jasno też mówiłem o kwestiach mojej odpowiedzialności osobistej za tę zmianę. Jeśli się nie powiedzie, to ja zostanę zwolniony, a nie wy. Nie mam z tym związanych obaw. Wy też się nie obawiajcie, ale róbcie to, co w waszym przekonaniu powinno być zmienione już wcześniej. Wówczas średnia wieku w moim zespole to było 46 lat. Zatrudniłem sporo osób z uniwersytetów z myślą o innych technikach programistycznych. Dziś mamy fajny miks pokoleniowy.
Jaki jest odbiór wśród pracowników, którzy mają przecież wziąć na barki tę zasadniczą transformację?
Ludzie są zadowoleni. Widzą, że się rozwijają, pomimo że jest trudniej i bywają sytuacje nieprzewidziane. Ale w zamian jest poczucie, że wpływa się na wynik firmy. To pierwsze szarpnięcie z ludźmi wyszło bardzo dobrze.
Teraz jest czas zmiany technologicznej?
Przeszliśmy etap ośmielenia się do mówienia o tym, w czym jesteśmy mocni, a w czym inni są mocniejsi. Odbyliśmy wiele wizyt u kolegów z Deutsche Boerse, SWIFT, London Stock Exchange, ale także w polskiej KDPW czy ING. Mamy w efekcie dobrze nakreślone technologiczne kierunki.
Zresztą to nie jest tak, że ze zmianą technologiczną czekaliśmy do czasu ułożenia organizacji. Byłoby to niemożliwe. One się zaczęły od mojego pierwszego dnia w pracy, kiedy przyszli koledzy i przynieśli mi credentiale do Lotus Notes. Okazało się, że mamy terminale na biurkach, a Wi-Fi jest wyłączone, „bo jest niebezpieczne”. Zrobiliśmy więc referencyjne wdrożenie z Microsoftem. W jednym ruchu przeszliśmy od Lotus Notes i pełnego oparcia o rozwiązania on-premise do Microsoft 365 i Azure. Swoją drogą bez takiej zmiany na czas pandemii w ogóle nie moglibyśmy z miejsca podjąć pracy zdalnej.
Ta zmiana uruchamia ciąg kolejnych. Testujemy obecnie projekt blockchainowy z bankami centralnymi, aby emitować nowe papiery wartościowe na bazie Smart Contracts, albo analizować papiery wartościowe pod kątem przeciwdziałania praniu brudnych pieniędzy. Ponieważ jest to branża regulowana – i atmosferę wokół DLT psuje Bitcoin i inne niestabilne kryptowaluty – łańcuch jest wewnętrzny. To my kontrolujemy węzły.
Jakie w tym kontekście i na tym rynku ma znaczenie silne, zdecydowane przywództwo technologiczne? Wydaje się, że jest to zasadnicza sprawa…
Jest takie oczekiwanie. Regulator wymaga często, abyśmy wspólnie wypracowali standard. Ale banki czasem tworzą coś własnego, rywalizują i chcą, aby taki standard wypracować poza nami. Rozumiem to, bo podobne tendencje obserwowaliśmy w przypadku banków w Polsce, które zrobiły – poza głównymi systemami kartowymi – Blika. Banki są świadome, że długotrwałe ustalenia, to ryzyko, że ostatecznie produkt chybi swój czas na rynku.
Chcemy więc unikać takiego postrzegania, być bardziej cyfrowi niż owi „cyfryzatorzy” bankowi. Robimy to z pokorą, abyśmy też nie czuli się zbyt pewnie i nie byli zbyt powolni. Zamiast akademickich rozważań, przechodzimy do działania. W tej kwestii dużo dały nam wspomniane odwiedziny w Polsce, m.in. w KDPW, PZU, ING. Pokazało nam to jak skuteczna i agresywna może być cyfryzacja w mniejszej skali. Moi koledzy mogli dotknąć przyszłości. Study tour w Warszawie było bardzo odświeżające i wpłynęło na nas mobilizująco.
Wróćmy do planów transformacyjnych. Jaki obecnie jest najważniejszy ich element?
Pozbywamy się balastu. Ciągną nas nadal w dół stare systemy, dlatego masowo pozbywamy się egzotycznych rozwiązań, które oznaczają długi ogon rzeczy niepotrzebnych i kłopoty operacyjne. Wprowadziłem do rozmów z Radą Nadzorczą pojęcie długu technologicznego i teraz mamy konkretny plan jego zminimalizowania. Po stronie nowego Euroclear pojawiły się zaś aplikacje dla emitentów papierów finansowych działające na bazie mikroserwisów w Azure.
Weszły już na produkcję i chciałbym zobaczyć, że to się sprawdza i zaczyna zarabiać. Mamy na to 6 miesięcy. Jeśli się powiedzie, to będzie potwierdzenie kursu i promesa od Rady Nadzorczej do kolejnej transzy finansowania zmian. Aplikacja dotyczy sygnalizacji pozycji klienta, płynności. To duża rzecz. Ale szukam też małych. Chcę pokazać, jak można tanio i szybko umieszczać w chmurze nowe aplikacje, które same się skalują i patchują.
W tej rozmowie cały czas w tle towarzyszyła nam chmura, a nie zapytałem wprost, jak udało się do niej przekonać regulatorów?
Oczywiście pomysł wykorzystania chmury publicznej był na początku obrazą dla rozumu. Ale właśnie dlatego jedno z pierwszych spotkań jakie odbyłem, to było spotkanie z regulatorem rynku, któremu powiedziałem, że chcemy korzystać z chmury publicznej. Przedstawiłem plan. Koledzy od ryzyka zilustrowali nasze estymacje odnośnie do zagrożeń. Przedstawiliśmy przykłady, w jaki sposób adaptują chmurę inne instytucje finansowe. Obecnie bardzo dobrze mi się pracuje z bankiem centralnym w Belgii w obszarze wykorzystania chmury publicznej. Powiększamy i kolonizujemy ją stopniowo. Zaangażowaliśmy też regulatorów w Wielkiej Brytanii, Holandii, Francji, Szwecji i Finlandii, ponieważ podstawą jest przejrzystość działania i brak zaskakiwania się nawzajem.
W realizacji transformacji, o której opowiedziałem, wykorzystanie chmury obliczeniowej miało rzeczywiście fundamentalne znaczenie. Ale tylko uruchomiło kolejne, niekiedy równoległe przełomy naszej transformacji.
