Z Piotrem Pawłowskim, dyrektorem IT w Grupie CCC, rozmawiamy o realizacji projektów technologicznych podczas pandemii koronawirusa; wykorzystywaniu i specyfice rozwiązań cloud computing i on-premise; automatyzacji sektora e-commerce i rozwoju trendów z nią związanych; strategii GO.22; o tym jak efektywnie reagować na potrzeby rynku; jak budować spójny ekosystem IT oraz długofalowych efektach obecnej sytuacji na świecie.
Strategia GO.22, którą ogłosiliśmy na przełomie stycznia i lutego tego roku – czyli zanim jeszcze ktokolwiek mógł podejrzewać rozwój dalszych wypadków – de facto opisywała dokładnie to, co chwilę później się zadziało. Mam tu na myśli przesunięcie się klientów w kierunku e-commerce oraz lepsze dopasowywanie działalności firm do klientów, czy samych produktów w dobrej relacji jakość-cena, a także personalizacji przekazu.
Z powodu pandemii wiele przedsiębiorstw musiało znacząco przyspieszyć cyfrową transformację. Jak to wyglądało w przypadku Grupy CCC? Czy koronawirus rzeczywiście zwiększył presję na realizację projektów technologicznych?
Strategia GO.22, którą ogłosiliśmy na przełomie stycznia i lutego tego roku – czyli zanim jeszcze ktokolwiek mógł podejrzewać rozwój dalszych wypadków – de facto opisywała dokładnie to, co chwilę później się zadziało. Mam tu na myśli przesunięcie się klientów w kierunku e-commerce oraz lepsze dopasowywanie działalności firm do klientów, czy samych produktów w dobrej relacji jakość-cena, a także personalizacji przekazu.
Cały nasz wysiłek skierowany był na to, aby jedyne czynne w momencie lockdown kanały były maksymalnie wykorzystane i dodatkowo rozwijane na te rynki, na których nas jeszcze nie było. Przykładowo, w trakcie pandemii spółka DeeZee pojawiła się na czterech nowych rynkach, a aplikacja mobilna CCC na kolejnych pięciu. Weszliśmy też na trzy nowe rynki z naszą platformą e-commerce. W Chorwacji zaś pojawił się serwis eobuwie.pl. To pokazuje jak mocno przyśpieszyliśmy.
Natomiast jeśli pyta Pan czy pandemia przyśpieszyła realizację konkretnych projektów technologicznych, to rzeczywiście tak było. Cały nasz wysiłek skierowany był na to, aby jedyne czynne w momencie lockdown kanały były maksymalnie wykorzystane i dodatkowo rozwijane na te rynki, na których nas jeszcze nie było. Przykładowo, w trakcie pandemii spółka DeeZee pojawiła się na czterech nowych rynkach, a aplikacja mobilna CCC na kolejnych pięciu. Weszliśmy też na trzy nowe rynki z naszą platformą e-commerce. W Chorwacji zaś pojawił się serwis eobuwie.pl. To pokazuje jak mocno przyśpieszyliśmy.
Ale wymienionych przez Pana projektów „nie wygenerował” bezpośrednio koronawirus, były one zaplanowane wcześniej…
Bardzo mocno przyśpieszyliśmy jednak ich realizację. Zostały uruchomione znacznie wcześniej niż zakładaliśmy to przed wybuchem pandemii.
Jeśli zaś chodzi o kwestie bardziej „przyziemne”, organizacyjne – jak choćby dostosowanie się do pracy zdalnej – czy z nimi nie mieliście żadnych problemów?
W Grupie CCC zdalnie pracowaliśmy jeszcze przed pandemią. Takie narzędzia jak Zoom, Jira czy cały pakiet Microsoft 365 to rozwiązania, których używaliśmy od dawna. Wszelkie spotkania operacyjne, od ok. 1,5 roku, zwyczajowo odbywają się u nas w trybie online, codziennie rano kilkadziesiąt osób spotyka się w ten sposób rozmawiając o sprawach firmy. Byliśmy więc do takiego działania gotowi i to nie tylko technologicznie, ale także mentalnie.
Nawiązując do tych niedawno uruchomionych projektów – czy w ich wypadku lub też innych, korzystają Państwo z rozwiązań cloud computing? Na ile w Grupie CCC dokonała się już migracja do chmury obliczeniowej?
Przede wszystkim muszę zaznaczyć, że nie uważam, iż migracja do chmury jest bezdyskusyjnym kierunkiem, którym wszyscy powinni podążać, jak to się dziś powszechnie lansuje. Należy pamiętać, że chmura to tylko jedna z dostępnych opcji. Owszem, to bardzo efektywne narzędzie, szczególnie w sytuacji, kiedy mamy wciąż mocno zmieniający się zakres i wymagania w projekcie. Wtedy oparcie się o rozwiązania chmurowe pozwala nam błyskawicznie dostosowywać się do zmieniających się wymagań i szybko realizować zaplanowane działania.
Po stabilizacji, kiedy już wiemy jakie są wymagania takiego środowiska, przenosimy je do własnego data center. Tak więc z rozwiązań cloud computing korzystamy szeroko w prowadzonych projektach. Tak było choćby podczas wdrożenia SAP S/4 HANA, który wystartował w czasie pandemii. Był on w całości oparty o rozwiązania Microsoft Azure. To pierwsze w Polsce wdrożenie tej wersji systemu, który pomaga nam w usprawnieniu nadzoru finansowego i utrzymaniu silnej dyscypliny kosztowej. System ten jest uzupełniany przez chmurowe rozwiązanie SAP Analitics Cloud, który jest narzędziem Business Intelligence rozszerzającym możliwości kontrolingu finansowego.
Dlaczego na koniec wszystkie rozwiązania migrujecie Państwo do rozwiązań on-premise?
Po pierwsze nie wszystkie. Przykładem stosowania przez nas docelowo rozwiązania chmurowego jest wspomniany przeze mnie przed chwilą SAP Analitics Cloud. Z rozwiązań chmurowych korzystamy też wszędzie tam, gdzie ma to uzasadnienie funkcjonalne i ekonomiczne. Przykładowo wszystkie nasze rozwiązania Business Intelligence czy Data Lake oparte są o środowisko Microsoft Azure. Natomiast systemy centralne – ERP, magazynowe, finansowo-księgowe czy kontrolingowe – są w naszym środowisku on-premise i na razie nie zamierzamy tego zmieniać. Głównie dlatego, że tak jest bardziej efektywnie kosztowo.
Dotychczas, gdy znaliśmy wymagania systemowe pod konkretne rozwiązanie i były one stabilne, to z naszych obliczeń wychodziło, że bardziej opłaca się oparcie go o środowisko on-premise. Jednocześnie nie rzutuje to negatywnie na jakość, stabilność czy bezpieczeństwo. Warto też zaznaczyć, że współczesne rozwiązania on-premise oparte są na podobnych technologiach jak komercyjne usługi chmurowe. Wirtualizacja infrastruktury, jej redundantność i eliminacja pojedynczych punktów awarii sprawia, że możemy w uproszczeniu mówić o korzystaniu w takim przypadku z chmury prywatnej. Oczywiście skala jest o wiele mniejsza, ale zasada działania podobna.
Z rozwiązań cloud computing korzystamy szeroko w prowadzonych projektach. Tak było choćby podczas wdrożenia SAP S/4 HANA, który wystartował w czasie pandemii. Był on w całości oparty o rozwiązania Microsoft Azure. To pierwsze w Polsce wdrożenie tej wersji systemu, który pomaga nam w usprawnieniu nadzoru finansowego i utrzymaniu silnej dyscypliny kosztowej. System ten jest uzupełniany przez chmurowe rozwiązanie SAP Analitics Cloud.
Czy automatyzacja e-commerce – wykorzystywanie chatbotów, sztucznej inteligencji, Big Data – to rzeczywiście dominujący trend w sektorze retail? Jak wygląda rozwój technologii w branży obuwniczej i fashion?
Automatyzacja nie dotyczy wyłącznie naszego sektora. Cały świat znacznie szerzej i mocniej korzysta z najnowszych rozwiązań. Bardzo istotny jest za to czynnik pragmatyzmu ich wyboru, bo to, że one istnieją, nie znaczy od razu, że dają wartość. Sami szukamy rozwiązań przynoszących korzyść w obszarach, które uznajemy za kluczowe. Te obszary to przede wszystkim zrozumienie potrzeb klienta i podążanie za nimi, a także produkt i jego jakość. Takie rozwiązania – dzięki zaawansowanej analityce i automatyzacji procesów – pozwalają nam szybciej oraz efektywniej dostarczyć klientowi to, czego potrzebuje.
Jakie rozwiązania ma Pan na myśli?
Jest to np. analityka zachowań klientów, którą wyciągamy z naszych systemów CRM. Pozwala to lepiej dopasować zarówno mix produktowy, który mamy w sklepach, jak i poprawiać sposób zarządzania zatowarowaniem czy ceną. Inny przykład dotyczy tego, w jaki sposób obsługujemy klienta i automatyzujemy ten proces, w tym ułatwiamy mu dokonanie zamówienia, zwrotu, uzyskania dodatkowej informacji. Są to komponenty, które z punktu widzenia kupującego są ważne i staramy się je nieustannie usprawniać.
Należąca do Grupy CCC firma eobuwie.pl miała świetny pomysł z usługą esize.me…
Tak, ta usługa też jest odpowiedzią na zgłaszane, czy też odkryte – poprzez analizy zachowań klientów – potrzeby. Część z nich myślała bowiem o kanale e-commerce z dużą rezerwą, ponieważ poziom niedopasowania rozmiaru buta oraz jego kształtu do stopy był dla wielu największą barierą w zakupie butów. Usługa esize.me pozwoliła jednak znaleźć rozwiązanie dla tego wyzwania i zapewnia klientom dopasowany produkt, którego oczekiwali. To unikalne na skalę światową rozwiązanie.
Czy macie w planach nowe projekty tego typu?
Podobnych projektów mamy naprawdę sporo i są one w fazie opracowywania, dlatego nie mogę na tym etapie niestety zdradzić żadnych szczegółów. Natomiast jeśli tylko skończymy dany projekt, informujemy o nim szeroko. Tak było choćby z otwarciem pierwszego stacjonarnego sklepu Modivo (warszawska Galeria Młociny), mocno nasyconego rozwiązaniami typu wirtualne przymierzalnie czy też wykorzystującego właśnie rozwiązanie esize.me. Są to efekty prac naszych wewnętrznych start-up’ów.
Czy zdradzi Pan chociaż ogólne kierunki tych prac?
Mogę powiedzieć tylko to, co już ogłosiliśmy. Chcemy np. aby w naszych sklepach pojawiły się kasy samoobsługowe i kioski internetowe. Pracujemy również nad tym, aby aplikacje mobilne znacznie lepiej wspierały doświadczenie wielokanałowości, a więc przenikania się zakupów offline i online. Stosujemy Visual Search, jako pierwsza firma z branży modowej testowaliśmy i wprowadziliśmy asystenta głosowego, mamy ChatBota, który na podstawie pytań zadawanych przez konsumentów cały czas się uczy i samodoskonali. To są tylko przykłady rozwiązań w odpowiedzi na zgłaszane przez klientów potrzeby. Ale są też takie, o których klienci jeszcze nie mówią, a my wiemy, że niebawem będzie trzeba je zaspokoić. Nad nimi właśnie intensywnie pracujemy.
W jaki jeszcze sposób można efektywnie reagować na potrzeby rynku?
Pamiętajmy, że efektywność to nie tylko te działania, które są widoczne od strony klienta. To także optymalizacja procesów wewnętrznych. Jest to sprawność i elastyczność, które przekładają się później na fakt, że jesteśmy w stanie dostarczać produkty szybciej i po niższych kosztach. Dotyczy to praktycznie każdego wewnętrznego procesu firmy, począwszy od logistyki, a na procesach finansowych skończywszy. Są też inne bardzo ważne elementy, które wpływają na ogólne doświadczenie klienta, takie jak poszanowanie zasad ekologii czy odpowiedzialności społecznej.
Dotychczas, gdy znaliśmy wymagania systemowe pod konkretne rozwiązanie i były one stabilne, to z naszych obliczeń wychodziło, że bardziej opłaca się oparcie go o środowisko on-premise. Jednocześnie nie rzutuje to negatywnie na jakość, stabilność czy bezpieczeństwo. Warto też zaznaczyć, że współczesne rozwiązania on-premise oparte są na podobnych technologiach jak komercyjne usługi chmurowe. Wirtualizacja infrastruktury, jej redundantność i eliminacja pojedynczych punktów awarii sprawia, że możemy w uproszczeniu mówić o korzystaniu w takim przypadku z chmury prywatnej.
Czy ten pogłębiony trend przenikania się offline i online to – w jakimś stopniu – efekt pandemii czy naturalna kolej rozwoju?
Koronawirus nie ma z tym nic wspólnego. Już w momencie, gdy Grupa CCC powiększyła się kilka lat temu o serwis eobuwie.pl, zacieśnianie sprzedaży offline i online stało się naszym strategicznym kierunkiem. Chodzi więc o budowanie takiego mixu, który wykorzystuje w naturalny sposób wszystkie, dostępne dla klienta kanały i opiera się właśnie na wspomnianym przez Pana przenikaniu. To nigdy do końca nie ma być jedynie czysty offline, czy czysty online. Zresztą sprzedaż online staje się czymś innym niż była jeszcze kilka lat temu. Obecnie gwałtownie rośnie przecież udział tych klientów, którzy korzystają z kanałów online poprzez aplikacje mobilne, których również mogą użyć będąc fizycznie w sklepie. Jest to ważny czynnik, który także należy wziąć pod uwagę. Te elementy muszą się w naturalny sposób przenikać. Nie powinny więc występować związane z nimi jakiekolwiek bariery.
Grupa CCC działa na kilkudziesięciu rynkach zagranicznych, macie ok. 60 kanałów e-commerce, które są pewnie na różnym etapie rozwoju. W jaki sposób udaje się „spiąć” je wszystkie w jedną, kompleksową, dobrze funkcjonującą całość?
Zadaniem IT w Grupie CCC jest zbudowanie solidnego fundamentu, stąd ścisła współpraca wszystkich spółek należących do Grupy, aby fundamenty wszystkich rozwiązań IT były wspólne. Oczywiście nigdy nie jest też tak, że mamy do czynienia z idealną sytuacją budowania rozwiązań od zera, dlatego wspomniana standaryzacja jest procesem ciągłym. Proces ten przebiega nieustannie także z powodu szukania coraz lepszych rozwiązań technologicznych. Te natomiast, które już mamy są sukcesywnie rozwijane, uaktualniane, migrowane. Standaryzujemy wszystko co się da tak, aby całość była stabilna i efektywna kosztowo. Poza tym eliminowanie pewnego nadmiaru rozwiązań jest też czynnikiem, który wpływa na szybkość kolejnych projektów rozwojowych. Tempo naszego pojawiania się na kolejnych rynkach jest zasługą tego, że nie stosujemy nowych wdrożeń tylko „rollujemy” te już funkcjonujące i sprawdzone na innych rynkach. W ten sposób budujemy spójny ekosystem.
Domyślam się, że proces ten nie przebiega idealnie i płynnie. Jeśli pojawiają się jakieś problemy to czego one dotyczą?
Cała sztuka w zarządzaniu takim systemem polega na tym, aby eliminować jego wąskie gardła, a one zawsze gdzieś się znajdą. Od samego początku transformacji cyfrowej kluczowa jest dla nas szybkość rozwoju. Skupiamy się więc na tym, aby była ona jak największa i szukamy takich rozwiązań, aby ewentualne ograniczenia tego rozwoju były jak najmniejsze.
Czy to jest największe wyzwanie przed jakim stoi IT w Grupie CCC?
Nie nazwałbym tego wyzwaniem, to raczej główny punkt, na którym silnie skupiamy uwagę. W absolutnym centrum są potrzeby klienta i jak najlepsze ich spełnianie, to kluczowe wyzwanie. Równie ważny jest produkt i jego jak najszybsze dostarczanie w rozsądnej cenie. Staramy się nie tylko podążać za wyartykułowanymi potrzebami klientów, ale też je przewidywać. Z tego powodu główne nasze punkty uwagi to zaawansowana analityka i usprawnianie procesów.
Z ostatnich badań Cisco wynika, że 75% specjalistów IT obawia się długotrwałych skutków mocno przyspieszonej cyfrowej transformacji. Według nich, mogą być one zupełnie inne niż się spodziewano. Czy podziela Pan te obawy?
Uważam, że pandemia w wielu obszarach życia tylko nas „katapultowała” do przodu. Modna obecnie praca zdalna jest przecież czymś, co istnieje w świecie od dawna. Nie wymyśliliśmy tych narzędzi teraz. Natomiast skala mentalnego akceptowania tego sposobu działania zmieniła się drastycznie dla wielu procesów, użytkowników i firm. To powoduje też, że do pewnych zachowań nie wrócimy już w taki sam sposób, w jaki funkcjonowały przed pandemią.
Zmiana oznacza, że jedne rozwiązania umierają, a inne się rodzą. Wolę myśleć, że te zmiany popychają nas w pozytywnym kierunku. Działamy mądrzej. To, co robimy, staje się też coraz bliższe temu, dla kogo to robimy. Procesy stają się więc bardziej poukładane, eliminujące jakiekolwiek marnotrawstwa czy nielogiczności, a przez to są bardziej inteligentne. I to zarówno dla ludzi je obsługujących, jak i dla samych klientów.
Czy to będzie miało jakieś negatywne skutki? Czas pokaże, ale wydaje mi się, że ta sytuacja może nas przede wszystkim wiele nauczyć. Zmiana oznacza przecież, że jedne rozwiązania umierają, a inne się rodzą. Wolę myśleć, że te zmiany popychają nas w pozytywnym kierunku. Działamy mądrzej. To, co robimy, staje się też coraz bliższe temu, dla kogo to robimy. Procesy stają się więc bardziej poukładane, eliminujące jakiekolwiek marnotrawstwa czy nielogiczności, a przez to są bardziej inteligentne. I to zarówno dla ludzi je obsługujących, jak i dla samych klientów.
Rozmawiał Mikołaj Marszycki
