Jak zostałem menadżerem robotów?

Przeczytasz w 5 min

Automatyzacja procesów biznesowych to często temat kontrowersyjny. Z jednej strony jest ona pożądana przez organizację, z powodu potencjalnych oszczędności oraz podniesienia jakości i efektywności wykonywanych procesów. Z drugiej zaś wszechobecne artykuły i raporty wskazują na ryzyko w przyszłości masowych zwolnień na rzecz robotów. To potęguje strach pracowników przed utratą pracy i opór przed stosowaniem Robotic Process Automation. Jak jest naprawdę pokażę na przykładzie firmy Alda Foods?

Moim zadaniem było stworzenie i prowadzenie w Arla Foods zespołu zajmującego się Robotic Process Automation, technologią umożliwiającego biznesowi szybką automatyzację procesów biznesowych na szeroką skalę. Na początku 2017 roku Arla Foods, globalna spółdzielnia mleczarska, zatrudniła mnie, abym w Shared Services Center (SSC) stworzył wewnętrzny zespół od Robotic Process Automation (RPA).

Na realizację wdrożenia składało się: zaproszenie zewnętrznego partnera oraz wybór dostawcy oprogramowania i pierwszych deweloperów spośród pracowników SSC. Kolejnym etapem było stworzenie modeli operacyjnych i zarządczych, ustanowienie wskaźników KPI oraz celu rocznego, a następnie postawienie infrastruktury, trzymiesięczne szkolenie programistów, selekcja procesów w Shared Services Center nadających się do zautomatyzowania oraz stworzenie trzech pilotażowych robotów.

„Choroby” wieku dziecięcego

Po naszym wdrożeniu, robot RPA zadziałał jak polityk po wyborach – niby coś robi, ale na pewno nie tak, jak obiecywano. Mimo osiągnięcia przez zespół wyznaczonego na dany rok celu, panowało odczucie, że wizja Robotic Process Automation znacząco różniła się od rzeczywistości. Procesy dostarczania robotów wydawały się nieintuicyjne. Dokumentacja miejscami była zbyt skąpa, a miejscami zbyt obszerna. Natomiast sama technologia automatyzacji nie zawsze działała bez zarzutu, czasem miała bowiem problemy z podstawowymi zadaniami bądź wymagała użycia niestabilnych rozwiązań.

Mimo osiągnięcia przez zespół wyznaczonego na dany rok celu, panowało odczucie, że wizja Robotic Process Automation znacząco różniła się od rzeczywistości. Procesy dostarczania robotów wydawały się nieintuicyjne. Dokumentacja miejscami była zbyt skąpa, a miejscami zbyt obszerna. Natomiast sama technologia automatyzacji nie zawsze działała bez zarzutu, czasem miała bowiem problemy z podstawowymi zadaniami bądź wymagała użycia niestabilnych rozwiązań.

Warto pamiętać, że RPA jest dziedziną dość młodą. Dostępni na rynku eksperci od Robotic Process Automation często mieli nie więcej niż 2 lata doświadczenia. Z kolei dokumentacja i procedury – uznane za standardowe – nie były poparte wieloletnim doświadczeniem, jak w innych technologiach, np. systemów ERP. W efekcie w sposobie wytwarzania robotów zachodzą i będą zachodzić jeszcze duże zmiany.

RPA dostosowane do potrzeb Arla Foods

Postanowiłem jednak, że nie będziemy czekać, aż w sposobach wytwarzania robotów i technologii nastąpią zmiany, a my będziemy podążać za rynkiem. Zdecydowaliśmy, że sami będziemy rozwijać technologię RPA i staniemy się częścią tej globalnej zmiany. My, mały zespół ze spółdzielni mleczarskiej w Polsce… Oto działania, które podjęliśmy:

  1. W pierwszej kolejności odchudziliśmy więc dokumentację procesów o elementy dla nas zbędne, jak opis procesu „as is”. Dzięki temu skróciliśmy czas jej wytwarzania.
  2. Dodaliśmy elementy usprawniające zarządzanie zautomatyzowanymi procesami – w tym m.in. jasny podział odpowiedzialności biznes vs zespół RPA czy opracowanie planu zapasowego na wypadek dłuższej awarii robotów.
  3. Usunęliśmy tzw. Radę RPA składającą się z kilku wiceprezydentów ds. różnych funkcji aprobujących procesy, które chcemy poddać automatyzacji. Przekazaliśmy tę decyzję zespołowi Robotic Process Automation.
  4. Stworzyliśmy RPA Score – obiektywną metrykę umożliwiającą ocenę wartości automatyzacji dla organizacji i ich priorytetyzację.
  5. Powiększyliśmy zespół do 13 osób.
  6. Rozbudowaliśmy narzędzie RPA za pomocą .NET – dodając platformie nowe możliwości i rezygnując z niektórych narzędzi oferowanych natywnie.
  7. Rozbudowaliśmy stack technologiczny – z RPA do RPA + .NET, PowerApps, Microsoft Flow, SharePoint, API, RoboFinance, PowerShell i JavaScript.
  8. Rozbudowaliśmy natywne biblioteki o nowe metody.
  9. Stworzyliśmy własny komponent do automatyzacji systemu SAP – całkowicie zastępując moduł dostępny out of the box, co było największą zmianą w realizowanym przez nas projekcie.
  10. Zmieniliśmy metodykę selekcji procesów do automatyzacji – ze skupionej na szukanie standardowych, powtarzalnych procesów na rozwiązywanie problemów biznesowych, znacząco podnosząc uzyskiwane oszczędności.
  11. Przenieśliśmy zespół RPA do organizacji IT – wdrażając metodyki zwinne w systemie Safe.
  12. Rozszerzyliśmy naszą działalność – z procesów finansowych w dziale Shared Services Center na całą, globalną organizację.

Nasze zmiany skutkowały przyśpieszeniem wytwarzania robotów o ok. 30%. Uzyskaliśmy też stabilność zautomatyzowanych procesów na poziomie 98%, przy minimalnej liczbie osób zajmujących się ich kontrolą. Jednocześnie znacząco zwiększając oszczędności przynoszone przez roboty.

Czy roboty zabiorą nam pracę?

Jednym z głównych przeszkód w implementacjach rozwiązań klasy Robotic Process Automation jest – wspomniany już – strach pracowników przed utratą pracy poprzez jej zautomatyzowanie. Jest on często nieuzasadniony, ponieważ z dostępnych danych o implementacjach RPA widać, że ten czarny scenariusz zdarza się bardzo rzadko. Zdecydowana większość organizacji przekazuje takim pracownikom nowe zadania, przynoszące większą wartość, w większej mierze wymagającej ich biznesowej wiedzy. To prowadzi zaś do zwiększonej motywacji.

Zdecydowaliśmy, że sami będziemy rozwijać technologię RPA i staniemy się częścią tej globalnej zmiany. My, mały zespół ze spółdzielni mleczarskiej w Polsce. Nasze zmiany skutkowały przyśpieszeniem wytwarzania robotów o ok. 30%. Uzyskaliśmy też stabilność zautomatyzowanych procesów na poziomie 98%, przy minimalnej liczbie osób zajmujących się ich kontrolą. Jednocześnie znacząco zwiększając oszczędności przynoszone przez roboty.

Na początku naszej implementacji namówiłem ówczesnego dyrektora Shared Services Center, aby oficjalnie zobowiązał się, że przynajmniej przez pierwszy rok nikt nie zostanie zwolniony w efekcie wdrożenia rozwiązań RPA. Dało to nam pewien mandat umożliwiający start.

Zaczęliśmy automatyzację od najbardziej powtarzalnych, najmniej kreatywnych, najnudniejszych dla pracowników zadań, a oni zaczynali wykonywać inne, na które wcześniej mogło np. brakować czasu. Zmieniło to postrzeganie robotów na bardziej pozytywne jako furtkę do pozbycia się najbardziej nie lubianych procesów. Sprawiło też, że pracownicy operacyjni sami chętnie zaczęli proponować procesy do automatyzacji. Dziś eksperci i pracownicy operacyjni procesów biznesowych wykonują dużą część pracy przy wytwarzaniu robotów. Jest to dla nich nowym ciekawym zadaniem podczas których nabywają nowych umiejętności.

Jeden z kluczowych aspektów zmiany kultury organizacyjnej dotyczył tego, komu należy się uznanie za stworzenie robota. W Arla Foods uznanie to całkowicie przypada zespołowi, w którym znajduję się automatyzowany proces. Powoduje to większą motywację do takich działań. Dzięki zaś chwaleniu się wdrażaniem innowacji następuje efekt kuli śniegowej, gdzie im więcej robotów jest wytworzonych, tym o nich głośniej. W efekcie więcej osób zgłasza zapotrzebowanie na nie.

Wymiana doświadczeń

Kontynuując strategię ciągłego doskonalenia sposobu wytwarzania robotów uczestniczymy w licznych konferencjach związanych tematyką z Robotic Process Automation oraz Artificial Intelligence, aby dzielić się naszymi doświadczeniami i uczyć od innych. Prowadzimy też wymianę wiedzy na szczegółowym poziomie z kilkoma organizacjami, które mogą pochwalić się dużymi – bądź innowacyjnymi – implementacjami RPA.

W 2019 roku zostaliśmy również mile zaskoczeni uznaniem 3 lat naszej pracy poprzez: wygranie pierwszego hackatonu RPA w Polsce; wygranie Blue Prism Enterprise Award w kategorii Innovation Excellence (za najbardziej innowacyjne użycie RPA), konkurując z ponad 100 organizacjami z całego świata; uzyskania tytułu IT Manager of Tommorrow za wdrożenie RPA w Arla Foods. Finałowym etapem ostatniego konkursu – IT Manager of Tommorrow 2019 – była prezentacja całej inicjatywy w ciągu zaledwie 5 minut. Pierwszym, napotkanym problemem było to jak – nie tracąc cennych słów – zobrazować widowni to, jak wygląda wdrożenie technologii RPA.

Jednym z głównych przeszkód w implementacjach rozwiązań klasy Robotic Process Automation jest – wspomniany już – strach pracowników przed utratą pracy poprzez jej zautomatyzowanie. Jest on często nieuzasadniony, ponieważ z dostępnych danych o implementacjach RPA widać, że ten czarny scenariusz zdarza się bardzo rzadko. Zdecydowana większość organizacji przekazuje jednak takim pracownikom nowe zadania, przynoszące większą wartość, w większej mierze wymagającej ich biznesowej wiedzy. To prowadzi zaś do zwiększonej motywacji.

Prezentację rozpocząłem porównaniem: Gdybym wam powiedział, że 50% spadochronów się nie otwiera, skoczylibyście? Skąd to pytanie? Jak się bowiem okazuje, zgodnie z raportem EY z roku 2017, nawet do 50% projektów implementacji RPA kończy się bowiem porażką. Tylko 3% implementacji RPA udało się wyskalować tę inicjatywę, wdrażając więcej niż 50 robotów (źródło – raport Deloitte, 2018). Tylko 31% organizacji IT uważa wdrożenie RPA za pozytywne i aktywnie je wspiera (Deloitte, 2017). Jednocześnie pracownicy operacyjni – kluczowe osoby przy takim wdrożeniu – są nastawione negatywnie na wdrażanie automatyzacji. Nasze trzyletnie doświadczenia wskazują jednak, że warto „wejść” w te technologie.

Maciej Obuchowski, Product Manager – Process Automation, RPA Expert and Manager, Arla Foods

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *

Przeczytaj też:

Przeczytasz w 8 min
0

UPC: Platforma chmurowa pozwoli nam zwiększyć efektywność dostarczania nowych aplikacji

Przeczytasz w 8 min Z Moniką Nowak-Toporowicz, VP, Chief Technology and Information Officer w UPC w Polsce i na Słowacji rozmawiamy o zmianach, jakie epidemia spowodowała w funkcjonowaniu firmy i oczekiwaniach jej klientów; dostosowaniu się do funkcjonowania UPC w powszechnej pracy zdalnej oraz nowych, cyfrowych projektach, które firma ta realizuje.

Przeczytasz w 6 min
0

Itaka: Łatwiej dostosować się do obecnej sytuacji zwinnym organizacjom

Przeczytasz w 6 min Z Arkadiuszem Olchawą, dyrektorem IT w Biurze Podroży Itaka rozmawiamy o tym, jak na stan epidemii w Polsce reaguje branża turystyczna, czy można było się przygotować na taką sytuację, czym różni się od innych sytuacji kryzysowych, z jakimi, największymi problemami musiała sobie poradzić Itaka i w jaki sposób tego dokonano.‬

Przeczytasz w 5 min
0

Post-COVID19: efekt kuli śnieżnej w technologiach firm przemysłowych

Przeczytasz w 5 min W związku z panującą na świecie pandemią koronawirusa firmy weszły w rzekę zmiany technologicznej, której tak bardzo się obawiały. „W praktyce okazało się, jak dobrze się w tym nurcie odnajdują. Dlatego nie będzie żadnego restartu, nikt z tego nurtu nie chce już wychodzić. Firmy poczuły bowiem czym realnie jest zmiana funkcjonowania, którą wywołała pandemia COVID-19” – mówi Krzysztof Wykręt, Global IT Director w Gulermak.

Dziś tam gdzie jest cyfrowe terra incognita są członkowie CXOHUB, którzy są pionierami cyfryzacji, transformacji do nowej gospodarki (new normal).

Zapraszam do udziału,
Szymon Augustyniak

Misja, wizja i wartości CXO HUB

  • CXO HUB powstało, aby zgromadzić najlepszych menedżerów i ekspertów w zakresie szeroko pojętej cyfrowej zmiany.
  • Misją społeczności CXO HUB jest promowanie wiedzy oraz sylwetek jej członków na arenie polskiej oraz międzynarodowej.
  • Społeczność CXO HUB stanie się widoczną, słyszalną siłą w dyskursie o przyszłości i standardach w zakresie zastosowań nowych technologii.

Zdobywaj kontakty, buduj relacje

CXO HUB:

  • wspiera budowę wizerunku merytorycznej i doświadczonej firmy
  • zapewnia oryginalne, inteligentne formaty budowania relacji
  • tworzy zaangażowaną i aktywną społeczność
  • buduje i dystrybuuje unikalny content dla publiczności
  • zapewnia przestrzeń do budowy kontaktu, relacji i wpływu

Dołącz do nas!

Formuła CXO HUB jest etyczna w wymiarze moralnym, obiektywna w wymiarze poznawczym oraz neutralna w wymiarze relacji z rynkiem.

Dołącz do naszej społeczności w serwisie LinkedIn

 

Dla kogo jest CXO HUB:

  • CIO polskich przedsiębiorstw
  • szefowie IT
  • liderzy największych firm w Polsce
  • decydenci zakupu rozwiązań informatycznych