Z Ireneuszem Jazownikiem, dyrektorem naczelnym Centralnego Ośrodka Przetwarzania Informacji w KGHM Polska Miedź rozmawiamy o tym, jak na stan epidemii w Polsce reaguje sektor przemysłowy, czy można było się przygotować na taką sytuację, jakie nowe projekty zrealizowano w odpowiedzi na obecny kryzys, z jakimi, największymi problemami musiała poradzić sobie KGHM Polska Miedź, w jaki sposób tego dokonano i jak IT postrzega dziś biznes.
Nie zmieniły się cele stawiane przed nami przez biznes, ale zmieniło się nastawienie do nas. IT stało się jednym z kluczowych graczy utrzymujących w sprawnym działaniu „system nerwowy” firmy. Nie jesteśmy postrzegani jako specjaliści od komputerów i telefonów. Nie jesteśmy już przysłowiowym „ubogim krewnym”, lecz sprawnym zespołem, który ma duży wkład w utrzymanie ciągłości działania KGHM. Dodatkowo nie tylko dostarczamy rozwiązania związane z utrzymaniem procesów biznesowych, ale też narzędzia zapewniające bezpieczeństwo pracowników KGHM Polska Miedź takich, jak monitoring termowizyjny czy utrzymanie łączności i komunikacji.
Czy standardowe plany Business Continuity wystarczyły, aby dostosować się do obecnej sytuacji? Zwykle dotyczą one problemów z funkcjonowaniem infrastruktury IT, a nie niedostatecznym, permanentnym brakiem pracowników z powodu epidemii COVID-19…
Dotychczasowe plany ciągłości działania niewątpliwie wymagały dokonania ich „kalibracji”. Dotyczy to zresztą praktycznie wszystkich firm. Plany te nie uwzględniały bowiem tak dużego wpływu na dostępność pracowników zarówno w naszej spółce, jak i w całej Grupie Kapitałowej. Mniej było tego elementu, Business Continuity Plans koncentrowały się bowiem bardziej na potencjalnych awariach oraz konieczności – w ich wyniku – zapewnienia nieprzerwanego funkcjonowania systemów IT Grupy Kapitałowej KGHM Polska Miedź.
Jakie działania podjęli Państwo w pierwszej kolejności?
Trzeba pamiętać, że KGHM Polska Miedź działa przede wszystkim w branży wydobywczej i hutniczej, a więc większość naszych pracowników nie jest w stanie przejść na pracę zdalną. Po pierwsze więc zastanowiliśmy się w jaki sposób zminimalizować potencjalne skutki epidemii. Przeanalizowaliśmy też to, jak wielu z naszych pracowników znajduje się w grupie ryzyka, a więc jest np. w wieku powyżej 60 lat.
Wprowadzone przez nas zmiany zaowocowały tym, że pod pełną kontrolą utrzymujemy zarówno wydobycie, jak i produkcję hutniczą. Wszyscy pracownicy krytyczni zostali podzieleni na dwie grupy – skład podstawowy i rezerwowy. Ten drugi znajduje się na samoizolacji w domu. Gdyby więc ktoś ze składu podstawowego zachorował, to członek zespołu rezerwowego może go zastąpić. Natomiast w przypadku kluczowej kadry menedżerów wyznaczyliśmy zastępców aż do czwartego poziomu, z wprowadzeniem izolacji pomiędzy nich.
W kolejnym kroku sprawdziliśmy jak wielu z nich jest odpowiedzialnych za funkcjonowanie kluczowych procesów w Grupie Kapitałowej KGHM Polska Miedź, począwszy od wydobycia miedzi, poprzez pracę w naszych hutach, aż po zarządzanie powstającymi w wyniku tych procesów odpadami. Na to nakładają się działania wspierające – dostawy energii, zapewnienie sprawnej łączności, nadzorowanie systemów IT odpowiedzialnych np. za wentylację i wypompowywanie wody z kopalni, albo monitorowanie pieców hutniczych.
Po wyodrębnieniu kluczowych dla funkcjonowania naszej firmy procesów zaczęliśmy się zastanawiać jaki mógłby być najbardziej dla nas krytyczny scenariusz wydarzeń, nazwany przez nas „czerwonym”. Zastanawialiśmy się, co by się stało, gdybyśmy zostali zmuszeni do zatrzymania produkcji. Trzeba było odpowiedzieć sobie na pytanie, które procesy mimo wszystko musiałyby jednak zostać utrzymane – przykładowo odwadnianie i wentylacja kopalń czy podtrzymanie działania pieców w hutach, których nie da się wygasić z dnia na dzień.
Czy konieczne było zabezpieczenie narzędzi dla pracowników, którzy masowo zaczęli pracować zdalnie?
Tak, przeanalizowaliśmy kto z naszych pracowników mógłby przejść na pracę zdalną, której w KGHM Polska Miedź nigdy dotąd w takich warunkach i na taką skalę nie praktykowaliśmy. Konieczny okazał się więc zakup dodatkowych komputerów przenośnych. Zwracaliśmy jednak uwagę na to, aby nie były to przypadkowe modele notebooków. Staraliśmy się utrzymać określony standard tak, aby mogły być też płynnie wykorzystywane po wygaszeniu epidemii. Aby przyspieszyć cały proces dokonywaliśmy tzw. zakupu interwencyjnego, wykorzystaliśmy też własny transport do przywiezienia zamówionych komputerów. Wszystko po to, aby móc już następnego dnia wydawać je pracownikom.
Po wyodrębnieniu kluczowych dla funkcjonowania naszej firmy procesów zaczęliśmy się zastanawiać jaki mógłby być najbardziej dla nas krytyczny scenariusz wydarzeń, nazwany przez nas „czerwonym”. Zastanawialiśmy się, co by się stało, gdybyśmy zostali zmuszeni do zatrzymania produkcji. Trzeba było odpowiedzieć sobie na pytanie, które procesy mimo wszystko musiałyby jednak zostać utrzymane – przykładowo odwadnianie i wentylacja kopalń czy podtrzymanie działania pieców w hutach, których nie da się wygasić z dnia na dzień.
Zanim jednak dokonaliśmy zakupu ok. 450 nowych komputerów, zrobiliśmy szybką inwentaryzację dostępnych zasobów możliwych do wykorzystania właściwie „na już”. Okazało się, że poza sprzętem z magazynu możemy na potrzeby home office wykorzystać m.in. notebooki używane np. w salach konferencyjnych. Pracownicy Centralnego Ośrodka Przetwarzania Informacji pracowali na trzy zmiany, aby wydać w krótkim czasie pracownikom łącznie 620 skonfigurowanych laptopów, gotowych do pracy.
Właściwie większość pracowników biurowych KGHM Polska Miedź przeszła na pracę zdalną. W międzyczasie trzeba było jednak uruchomić kolejne węzły VPN oraz zapewnić obsadę w dziale Service Desk m.in. na potrzeby wsparcia pracowników zdalnych. W szczycie bowiem mieliśmy zalogowanych ponad 1300 pracowników zdalnych. Dlatego też stale monitorujemy wysycenie łączy – zarówno podstawowego, jak i zapasowego. Gdy „zatyka się” możemy np. ograniczyć możliwość oglądania materiałów wideo. Wszystko odbywa się w połączeniu z wysyłaniem do pracowników odpowiednich komunikatów. Nie chcemy ich zaskakiwać naszymi działaniami. Bardzo szybko zaczęliśmy więc używać bramki SMS do rozsyłania komunikatów do pracowników KGHM Polska Miedź.
Jak dziś wygląda sytuacja w spółce?
Wprowadzone przez nas zmiany zaowocowały tym, że pod pełną kontrolą utrzymujemy zarówno wydobycie, jak i produkcję hutniczą. Wszyscy pracownicy krytyczni zostali podzieleni na dwie grupy – skład podstawowy i rezerwowy. Ten drugi znajduje się na samoizolacji w domu. Gdyby więc ktoś ze składu podstawowego zachorował, to członek zespołu rezerwowego może go zastąpić. Natomiast w przypadku kluczowej kadry menedżerów wyznaczyliśmy zastępców aż do czwartego poziomu, z wprowadzeniem izolacji pomiędzy nich.
Jakie były największe problemy związane z obecną sytuacją, z którymi musieli Państwo sobie poradzić? Czy pojawiły się jakieś nowe projekty, których realizację wymusiła obecna sytuacja?
Nie spotkaliśmy się z poważnymi problemami. Te bieżące są bowiem w stanie szybko rozwiązywać poszczególni dyrektorzy, którzy posiadają w KGHM dużą decyzyjność. Codziennie także odbywają się wideoodprawy sztabu kryzysowego.
Jedynym z bardzo szybko zrealizowanych przez nas projektów było zainstalowanie na wejściach do naszych kopalń i hut kamer termowizyjnych. Pozwala to nam zautomatyzować proces pomiaru temperatury pracowników, prowadzony zdalnie i dynamicznie. System „wyłapuje” tych z temperaturą powyżej 38 stopni Celsjusza i nie są oni wpuszczani na teren firmy, lecz kierowani do specjalnie postawionego przy danym wejściu namiotu oraz jest uruchamiana dedykowana procedura weryfikacji ich stanu zdrowia.
Kluczowe dla KGHM Polska Miedź są m.in. systemy do monitorowania parametrów produkcyjnych, parametrów środowiskowych w kopalniach, ale także za systemy łączności i bezpieczeństwa oraz automatyki. Część prac związanych z ich utrzymaniem i monitoringiem nasi pracownicy mogą oczywiście przeprowadzić zdalnie, ale nie wszystkie. Dotyczy to zwłaszcza nadzoru nad systemami automatyki przemysłowej czy na przykład zarządzania geologią i mapami podziemnymi. Ten ostatni system jest kluczowy dla wydobycia miedzi. Członkowie zespołu odpowiedzialnego za te rozwiązania muszą być na miejscu.
Ciekawostką jest, że jedna ze spółek z Grupy KGHM Polska Miedź przestawiła się z produkcji materiałów wybuchowych na produkcję płynu dezynfekcyjnego. W kilka godzin Centralny Ośrodek Przetwarzania Informacji stworzył i uruchomił aplikację zbierającą i agregującą zamówienia na płyn wraz z danymi logistycznymi.
Które z systemów nadzorowanych przez Centralny Ośrodek Przetwarzania Informacji w KGHM Polska Miedź mają kluczowe znaczenie dla działania spółki?
Kluczowe są m.in. systemy do monitorowania parametrów produkcyjnych, parametrów środowiskowych w kopalniach, ale także za systemy łączności i bezpieczeństwa oraz automatyki. Część prac związanych z ich utrzymaniem i monitoringiem nasi pracownicy mogą oczywiście przeprowadzić zdalnie, ale nie wszystkie. Dotyczy to zwłaszcza nadzoru nad systemami automatyki przemysłowej czy na przykład zarządzania geologią i mapami podziemnymi. Ten ostatni system jest kluczowy dla wydobycia miedzi. Członkowie zespołu odpowiedzialnego za te rozwiązania muszą być na miejscu. Dlatego też zostali podzieleni na dwie grupy, o czym wcześniej wspominałem. Po kilku tygodniach zaczynamy rotować pracowników. Obecnych na miejscu pracowników zastępują ci, którzy dotąd byli na samoizolacji.
Jedynym z bardzo szybko zrealizowanych przez nas projektów było zainstalowanie na wejściach do naszych kopalń i hut kamer termowizyjnych. Pozwala to nam zautomatyzować proces pomiaru temperatury pracowników, prowadzony zdalnie i dynamicznie. System „wyłapuje” tych z temperaturą powyżej 38 stopni Celsjusza i nie są oni wpuszczani na teren firmy, lecz kierowani do specjalnie postawionego przy danym wejściu namiotu oraz jest uruchamiana dedykowana procedura weryfikacji ich stanu zdrowia.
W „czerwonym” scenariuszu przewidzieliśmy jednak także scenariusz, że być może pracownicy kluczowi nie będą mogli opuszczać terenu zakładu przez 24 godziny na dobę. Dlatego mamy dla nich przygotowane pomieszczenia, w których będą mogli mieszkać, spać, spożywać specjalnie przygotowane dla nich posiłki, a nawet prać swoje rzeczy. Jesteśmy też przygotowani na to, że nasi pracownicy będą musieli przejąć obowiązki firm ochroniarskich, choć na razie oczywiście wszystkie one działają.
Czy rozważane jest np. przeniesieniem części zasobów IT KGHM Polska Miedź do zewnętrznego centrum danych lub skorzystania z usług cloud computing?
Mamy dwa własne centra danych odpowiednio zabezpieczone zarówno w zasilanie, jak i łącza telekomunikacyjne. Nie myślimy więc o tego typu projekcie. Z drugiej strony tego typu migracja w naszym przypadku to może być długi i skomplikowany proces, nie do zrealizowania w obecnym czasie.
Czy masowe przejście pracowników na pracę zdalną zwiększa ryzyko tzw. cyberataków? Hakerzy już wykorzystują strach przed COVID-19…
Obserwujemy znacznie więcej prób phishingowych, ale już wcześniej byliśmy ich celem i radzimy sobie z tym. Nasi pracownicy posiadają dużą wrażliwość na tego typu cyberataki. Zawsze dzwonią i piszą w razie wątpliwości dotyczącego podejrzanego maila, który otrzymali. Dodatkowo nasze systemy bezpieczeństwa na przykład monitorują na bieżąco wszystkie załączniki, a w razie wątpliwości „otwierane” są one w izolowanym środowisku sandbox. Dla nas więc nic w tym akurat przypadku nie zmieniło się.
Jak radzą sobie z pracą w czasie epidemii zagraniczne spółki KGHM Polska Miedź?
KGHM International posiada własne zasoby IT, ale nasze działania są podobne. Przykładowo w Kanadzie i Stanach Zjednoczonych praktycznie wszyscy pracownicy biurowi przeszli na pracę zdalną. W Ameryce Południowej jednak, gdzie do niedawna – w przeciwieństwie do Polski – było jeszcze lato, wysokie temperatury i duża wilgotność, nie było takiej potrzeby. Tam wszystko działa niemalże „normalnie”. Dodatkowo w Chile mamy kopalnię odkrywkową, a więc pracownicy dołowi nie muszą zjeżdżać głęboko pod ziemię tzw. „klatką”, w której mają bliski kontakt ze sobą. Zresztą w Polsce nasi górnicy jeżdżą „klatką” obecnie z zachowaniem odległości od siebie nawzajem.
Czy zmieniły się cele, które dziś biznes stawia przed IT?
Nie, ale zmieniło się nastawienie do nas. IT stało się jednym z kluczowych graczy utrzymujących w sprawnym działaniu „system nerwowy” firmy. Nie jesteśmy postrzegani jako specjaliści od komputerów i telefonów. Nie jesteśmy już przysłowiowym „ubogim krewnym”, lecz sprawnym zespołem, który ma duży wkład w utrzymanie ciągłości działania KGHM. Dodatkowo nie tylko dostarczamy rozwiązania związane z utrzymaniem procesów biznesowych, ale też narzędzia zapewniające bezpieczeństwo pracowników KGHM Polska Miedź takich, jak monitoring termowizyjny czy utrzymanie łączności i komunikacji.
Rozmawiał Adam Jadczak
Działania, które KGHM Polska Miedź podjęła w pierwszej kolejności w związku z epidemią koronawirusa
- Po pierwsze przeanalizowano to, jak wielu z naszych pracowników znajduje się w grupie ryzyka, a więc jest np. w wieku powyżej 60 lat.
- W kolejnym kroku sprawdzono jak wielu z nich jest odpowiedzialnych za funkcjonowanie kluczowych procesów w Grupie Kapitałowej KGHM Polska Miedź, począwszy od wydobycia miedzi, poprzez pracę w naszych hutach, aż po zarządzanie powstającymi w wyniku tych procesów odpadami.
- Po wyodrębnieniu kluczowych dla funkcjonowania firmy procesów zaczęto zastanawiać się jaki, mógłby być najbardziej krytyczny scenariusz wydarzeń – co by się stało, gdyby KGHM Polska Miedź została zmuszona do zatrzymania produkcji, które procesy mimo wszystko musiałyby zostać utrzymane – przykładowo odwadnianie i wentylacja kopalń czy podtrzymanie działania pieców w hutach, których nie da się wygasić z dnia na dzień.
- Przeanalizowano kto z pracowników mógłby przejść na pracę zdalną, której w KGHM Polska Miedź nigdy dotąd w takich warunkach i na taką skalę nie praktykowała.
- Konieczny okazał się zakup dodatkowych komputerów przenośnych.
- Jednocześnie uruchomiono kolejne węzły VPN oraz zapewniono obsadę w dziale Service Desk m.in. na potrzeby wsparcia pracowników zdalnych. W szczycie zalogowanych jest 1300 pracowników zdalnych.
- Wszyscy pracownicy krytyczni zostali podzieleni na dwie grupy – skład podstawowy i rezerwowy. Ten drugi znajduje się na samoizolacji w domu. Gdyby więc ktoś ze składu podstawowego zachorował, to członek zespołu rezerwowego może go zastąpić.
