O przywództwie, byciu liderem, empatii lidera, mikro- i makrodyktaturach biznesowych oraz polskim, folwarcznym stylu zarządzanie i jego wpływie na pozycję polskich firm na świecie rozmawiamy z Jackiem Santorskim, psychologiem, twórcą Akademii Psychologii Przywództwa Szkoły Biznesu Politechniki Warszawskiej i Values, byłym terapeutą i wydawcą, założycielem wydawnictwa Jacek Santorski and CO.
Czy przywództwo w firmie polskiej różni się od tego w międzynarodowej korporacji, w której duża część działań jest podejmowana niejako poza liderem, część pracowników bowiem np. raportuje bezpośrednio do szefów regionalnych?
Systemy raportowania i to, co możemy zmapować i zobaczyć potem na ekranie komputera, to wierzchołek góry lodowej różnic pomiędzy przywództwem polskim a międzynarodowym, anglosaskim czy skandynawskim. Prawdziwe różnice są odzwierciedlone dopiero na głębszych warstwach tej góry lodowej. To jest specyficzny dla nas w Polsce mindset relacji między liderami a resztą zespołu, a także relacji wewnętrznych.
W kontekście ostatnich 25 lat prowadzenia biznesu w Polsce, który w swoim sposobie jest bardzo folwarczny, autorytarny i dominujący, przywódca zadekretowany nie musi mieć empatii, a nawet w pewnych przypadkach zbyt duża jej doza może mu utrudniać karierę. Natomiast przywódca wszechstronny, naturalny, niezadekretowany, przywódca na trudne czasy, na kryzys, na startup, na rozwój – potrzebuje jednak predyspozycji w tym zakresie.
Korzystając z najnowszych technologii, jednocześnie na poziomie naszych emocji, relacji – niezależnie, czy mamy sieciowe, hierarchiczne, czy projektowe systemy zadekretowanego przywództwa – nasz mindset jest w większości folwarczny. To znaczy, że jest jeden kapryśny przywódca, który podporządkowuje sobie kluczowe osoby, niezależnie od tego, co na ten temat mówi system. I co więcej, ten mindset jest rodzajem zbiorowego nastawienia, zbiorowego programu, obejmującego także podwładnych.
Firmy międzynarodowe mają bolączki z tego tytułu, że mają zbyt rozproszony akcjonariat, zbyt rozrzucone ośrodki decyzyjne, za długo czekają na decyzje w zbyt zdemokratyzowanych organizacjach, jak w firmach skandynawskich. W Polsce to wszystko jest bardzo proste. Do niedawna mieliśmy do czynienia bowiem z mikro- i makrodyktaturami biznesowymi. Polski paradoks polega na tym, że budujemy demokrację przy użyciu niedemokratycznych instytucji. Wszystkie polskie partie polityczne są wodzowskie, a polską zieloną wyspę – imponującą całemu światu – zbudowaliśmy za pomocą małych i dużych dyktatur biznesowych.
Dopiero dzisiaj zaczynamy pracować nad samouświadomieniem i przeobrażeniem, ponieważ przez ostatnie 25 lat – mimo zaawansowanych narzędzi w zakresie mierników, procedur, technologii, z których korzystamy – większość polskiego biznesu skoncentrowana była na prostej, powtarzalnej produkcji, konkurowała zaś ceną i ilością, a teraz musimy rywalizować poprzez jakość, innowacje i synergie. Do tego w Polsce – ale i w innych obszarach postautorytarnych, np. Chinach – nie była potrzebna innowacyjność. A w związku z tym także partycypacyjność, uruchomienie talentów i relacji ludzi z różnych obszarów organizacji. Przywództwo mogło więc być intuicyjnie folwarczne, czyli takie, jakie poznało się przez nasze poprzednie dekady w organizacjach socjalistycznych, a wcześniej jeszcze, które było specyfiką naszego bardzo uroczego folwarku, w odróżnieniu od manufaktur czy nowoczesnego przemysłu na Zachodzie. Dziś to musi się zmienić.
Zauważają to także ekspaci, dobrze wykształceni, z doświadczeniem harwardzkim czy oksfordzkim, pracujący w firmach w USA, Europie, Indiach czy RPA. Oni i ich rodziny zauważają, że nigdy nie byli tak autorytarni, jak w Polsce. Okazuje się jednak, że istnieje na to zapotrzebowanie ze strony podwładnych. Ten polski mindset folwarczny zasysa z człowieka część jego osobowości i profilu psychologicznego. Podobnie jak w eksperymencie więziennym Filipa Zimbardo, część osób przejmowała zachowania więźniów, część strażników. Ten eksperyment trzeba było zatrzymać, polskiego nikt nie zakończył. Dziś sam się koryguje. Nasza akademia jest jednym z przejawów autorefleksji, samodoskonalenia się.
Nie można oczywiście mówić, że wszystko, co było wcześniej jest anachroniczne, że kończymy z folwarkiem. Trzeba powiedzieć w sposób inteligentny, empatyczny, iż doceniamy potęgę gospodarczą, którą zbudowaliśmy w ten sposób i teraz – z całym szacunkiem dla naszego dorobku – wspólnie to przebudowujmy. Nazywamy to przemianą polskich firm od dyktatury do demokratury. Nie sądzę bowiem, aby w ciągu najbliższej dekady, a nawet dwóch, w Polsce przyjął się mocno partycypacyjny model skandynawski. Mamy jednak szansę na coś w rodzaju absolutyzmu oświeconego, uwzględniającego wewnętrzne konsultacje.
Tego rodzaju przeobrażenia zarządzania i przywództwa zaczynają mieć miejsce. Transformację przechodzą m.in. niektóre spółki skarbu państwa, jak PKN Orlen, Grupa PZU czy Energa. Znam je, bo z nimi pracuję. Nasza kultura przywództwa i relacji jest inna niż na Ukrainie, ale różni się też od tej w Holandii.
Dlaczego teraz menedżerowie czują potrzebę zmiany?
Dotąd mogliśmy konkurować ceną i ilością, teraz musimy jakością, innowacjami i synergiami. Do tego nie był potrzebny inny paradygmat. Dziś należy konkurować innowacyjnością i synergiami. Średnie firmy, aby móc rywalizować, muszą tworzyć grupy, tak jak Polskie Składy Budowlane. To znów wymaga przełamania polskiego, folwarcznego stereotypu, tym razem już nie wewnętrznej rodzinności, ale nieufności do współpracy, do budowania sieci relacji biznesowych. Tymczasem dziś jest to wymóg przetrwania i wygrywania. Wymaga tego ekonomia. Dzięki temu możemy w sposób bardzo racjonalny mówiąc o empatii rozmawiać jednocześnie z inwestorem o pieniądzach. Zmiana ta po prostu zaczyna się opłacać.
Myśli Pan, że to właśnie przez polską folwarczność nie zbudowaliśmy w ciągu ostatnich 25 lat międzynarodowej korporacji?
Jesteśmy o tym przeświadczeni. Mamy na to wiele pośrednich dowodów, chociażby to, że międzynarodowe korporacje przywożą do Polski swoją kulturę, swoje standardy, misje, wartości. Firmy te inkorporowały własne systemy, ale są one zmistyfikowane, częściowo małpują to, co jest w centrali, a jednak robimy swoje. Polskie organizacje w wart szczególnego uznania sposób wychwytują patologie międzynarodowych korporacji, aby je u nas umacniać. Setki, tysiące młodych ludzi w contact center na Dolnym Śląsku na własne życzenie traktowane są jak parobkowie na folwarku. To jest przykład tego, jak duże, międzynarodowe firmy, mające zaawansowaną kulturę w korporacji, pozwoliły — tak było im wygodnie — abyśmy zrobili z nich folwarczne zaplecze, kiedyś zbożowe, a teraz informacyjno-relacyjne.
Stąd pomysł na Akademię Psychologii Przywództwa?
Inspirujemy się też kursem, który jest prowadzony w Centrum Globalnego Przywództwa INSEAD przez Manfreda Kets de Vries. On, podobnie jak ja, przez 25 lat zajmował się psychoterapią. Później przestawił się na konsulting biznesowy. Jest autorem słynnych książek „Neurotyczne organizacje” i „Mistyka przywództwa”. Prowadzi też najbardziej ekskluzywne na świecie, 1,5-roczne szkolenie w INSEAD właśnie, gdzie to psychoterapeuci uczą przywództwa. Kurs ten nazywa się „Coaching for change”. Jest to kurs wyłącznie dla prezesów i członków zarządów – w tym CIO – największych korporacji na świecie. Bardzo trudno jest się na to szkolenie dostać.
Wśród osób zajmujących się IT spotkałem się z jednej strony z nadreprezentacją inteligencji, ponadprzeciętnym poziomem IQ, a z drugiej strony z nadreprezentacją deficytu inteligencji emocjonalnej. Koordynowanie pracy specjalistów IT wymaga od liderów IT lub osób na styku biznesu i IT umiejętności wychowawczych, niekiedy terapeutycznych, a co najmniej tego, aby sami zarządzali sobą w sposób racjonalny.
Na podstawie podobnego modelu, aczkolwiek dostosowanego do polskich warunków, prowadzę Akademię Przywództwa. Trenerzy naszej Akademii mają po dwa fakultety. Są byłymi lub aktualnymi psychoterapeutami z solidnym doświadczeniem w tym zakresie, a jednocześnie trenerami biznesu. W tym sensie jest to nasze unikalne podejście.
Czego w Pana Akademii uczą się menedżerowie?
Przede wszystkim zarządzać samymi sobą, po to, aby móc stawać się dla pojedynczych ludzi i całych zespołów autentycznymi autorytetami. Aby mieli – oprócz władzy zadekretowanej – rzeczywiste przełożenie na serca i umysły ludzi. Chcemy, aby jednocześnie mogli być sobą, być spontaniczni, a z drugiej strony stali się liderami dla bardzo wymagających osób i zespołów. Uczestnicy naszych kursów pracują więc nad tym, aby być kimś. Pracują nad rozwojem swojej osobowości.
Będąc liderem trzeba świetnie rozumieć i wyczuwać innych ludzi. Uczą się więc też bardzo zaawansowanej, przywódczej empatii. Z tym są związane pewne modele i techniki komunikacji, prowadzenia zespołów, budowania relacji międzyzespołowych, pracy nad kulturą firmy z uwzględnieniem z jednej strony, wiedzy o tym, co się dzieje na scenie wewnętrznej człowieka – niekiedy podkorowo, w podświadomości – a z drugiej strony, wiedzy o tym, co dzieje się na scenie zewnętrznej.
Jak to wygląda w przypadku zespołów IT i kierujących nimi liderów?
Jednym z prototypów Akademii był właśnie warsztat „Zarządzanie emocjami w projektach IT”, który zrealizowałem z jednym z naszych trenerów Markiem Matkowskim. Zbudowaliśmy wówczas slajd, na którym narysowaliśmy połączone ze sobą komputery oraz system przepływu informacji i decyzji pomiędzy nimi. Potem każdy z tych komputerów antropomorfizowaliśmy. Nagle okazało się, że wcześniej dobrze skonfigurowana sieć przepływu informacji i decyzji przestała działać. Pojawiły się filtry – serce, oczy, usta, emocje, przez które ludzie patrzą jedni na drugich. Z drugiej zaś strony okazało się, iż odkrywa to także najnowsza ekonomia światowa – błędem jest założenie, że człowiek jest racjonalny.
Inicjatorzy tego spotkania zakładali, że ludzie zajmujący się informatyką mogą w bardzo złożonych systemach, opartych na wzorach zero-jedynkowych, postępować zgodnie z mindsetem kartezjańskim: mogą być oderwani od emocji, podchodzić do wszystkiego w sposób poznawczy, intelektualny, excelowy. Tymczasem ludzie, nawet jeśli włączają się w systemy z założenia racjonalne, mogą – nie muszą, ale mogą – zachowywać się irracjonalnie. Kierują się chciwością, strachem, konformizmem, ego lub gniewem. Zarządzanie tym nieracjonalnym aspektem działania ludzi w racjonalnych systemach jest przedmiotem naszego szkolenia.
W Polsce – ale i w innych obszarach postautorytarnych, np. Chinach – dotąd nie była potrzebna innowacyjność. A w związku z tym także partycypacyjność, uruchomienie talentów i relacji ludzi z różnych obszarów organizacji. Przywództwo mogło więc być intuicyjnie folwarczne, czyli takie, jakie poznało się przez nasze poprzednie dekady w organizacjach socjalistycznych, a wcześniej jeszcze, które było specyfiką naszego bardzo uroczego folwarku. Dziś to musi się zmienić.
Wśród osób zajmujących się IT, zwłaszcza liderów, spotkałem się z jednej strony z nadreprezentacją inteligencji, ponadprzeciętnym poziomem IQ, a z drugiej strony z nadreprezentacją deficytu inteligencji emocjonalnej. Koordynowanie pracy takich grup ludzi, którzy z jednej strony są ponadprzeciętni, są dużymi indywidualnościami, a z drugiej strony, przynajmniej w założeniach, są osobami nie w pełni dojrzałymi emocjonalnie – wymaga od liderów IT lub osób na styku biznesu i IT umiejętności wychowawczych, niekiedy terapeutycznych, a co najmniej tego, aby sami zarządzali sobą w sposób racjonalny.
To dlatego chyba działy HR zatrudniające specjalistów IT stawiają dziś na umiejętności miękkie…
To prawda, ale czy dysponują adekwatnymi narzędziami, czy znajdują odpowiednich kandydatów, którzy na osi X mają wysokie IQ, a na osi Y wysokie EQ? Dodatkowo na koniec dnia, kiedy liczy się realizacja celów, okazuje się, że w cenie są umiejętności fachowe, i to one mogą przeważać. Badania nad mózgiem wykazują, iż 10-latek, który spędza po kilka godzin na dobę grając, po 2–3 latach ma inne nie tylko połączenia i procesy funkcjonalne w mózgu, ale zmieniają się również proporcje anatomiczne jego całych struktur mózgu. Jeśli ten 10-latek ma w wyniku tego w pewien sposób zaadaptowany swój biosoftware, to być może jest lepiej predysponowany do prac informatycznych, programistycznych?
Trzeba też pamiętać, że IT jest dziś zaszyte we wszystkim, co nas otacza, co jest związane z biznesem, i bardzo często w samym tym układzie strukturalnym zaszyty jest konflikt, chociaż mogłaby powstać synergia. Pamiętam, że gdy pracowałem blisko z Mariuszem Łukasiewiczem – twórcą Lukas Banku i Eurobanku, pierwszych polskich banków bardzo scentralizowanych, opartych na prostych „do bólu” systemach IT – często spotykałem się z opiniami, że informatycy są we własnym odczuciu zbyt dobrzy, aby tworzyć produkty wymyślone przez specjalistów od finansów, bo wiedzą lepiej. Czasami rzeczywiście tak było, a czasami był to jedynie wpływ ich ego, bardzo niekorzystnie przekładało się to jednak na współpracę tych mieszanych zespołów. Jednym z moich zadań było określenie, jak mogą ze sobą współpracować geniusze IT z geniuszami od marketingu, zarządzania ryzykiem i finansów.
Udawało się doprowadzić do współpracy IT z biznesem?
Myślę że tak. Efekty te były też trwałe. Zarówno w Lukas Banku – do czasu sprzedania go Credit Agricole – jak i w Eurobanku, w którym, mimo śmierci Mariusza Łukasiewicza, okazało się, że to, co zostało zaszyte w tym systemie na początku, działa do dziś. Ogólny bilans jest więc pozytywny. Natomiast po drodze bywało różnie…
Jak doprowadza się do współpracy tak różnych światów?
Wymaga to umiejętności zaangażowania ich w realizację wspólnej misji. Element wspólny tej misji musi być dla obu stron bardzo czytelny. Może to być silniejszy czynnik motywującym niż wykazanie się, realizacja własnego „kawałka” projektu. Zadaniem lidera jest właśnie to, aby ludzie razem porwali się na wspólną sprawę. Trudno bowiem oczekiwać, że członkowie zespołu będą tak dojrzali, że sami podejmą się tej misji. Aczkolwiek w startupach ostatniej dekady tak bywa. Mamy tam do czynienia z tzw. colidership.
Pojawiają się badania, które mówią, że większość prezesów dużych, polskich firm kończyło politechniki. Czy umysł ścisły ułatwia zarządzanie ludźmi?
Politechnika to nie jest synonim umysłu ścisłego, prędzej finanse w Szkole Głównej Handlowej. Z moich doświadczeń wynika, że bardzo wielu ludzi studiujących na politechnice, wielu inżynierów, w naturalny, spontaniczny sposób dopełnia humanistyką swoje życie. Gdy na początku lat 90. XX wieku robiłem badania konsumpcji książek psychologicznych, które zacząłem wydawać, okazało się, że główną grupą odbiorców – po psychologach oczywiście – byli inżynierowie właśnie. Jeżeli więc mówimy o ścisłym czy technicznym wykształceniu, to odróżniłbym te finansowo-handlowe, ekonomiczne czy informatyczne od innych inżynierskich. Absolwent chemii jest często większym humanistą niż absolwent politologii. Trzeba bardzo uważać na te uproszczenia, ponieważ – zwłaszcza osoby, które dochodzą daleko w karierze zawodowej – zdobywają wiedzę przed lekcjami, między lekcjami i po lekcjach. To, jakie studia kończyli, jest tylko czynnikiem pośrednim. To, co doprowadza ich na pozycję lidera, często w ogóle nie jest związane z ich wykształceniem, lecz w dużo większym stopniu z doświadczeniem zdobywanym w życiu, dojrzałością, charakterem, odwagą – czyli sprawami osobowościowymi.
Wspomniał Pan, że w Akademii Przywództwa uczą Państwo empatii?
Empatii trudno uczyć. Empatia ma kilka poziomów działania i jest m.in. związana z poziomem neuronów lustrzanych. To umiejętność patrzenia na ludzi tak, aby zrozumieć w emocjach i wartościach ich wizje świata, programy charakterologiczne, którymi się kierują. To, czego uczymy, to rozpoznawanie tego rodzaju programów charakterologicznych, aby w miejsce izolacji czy manipulacji było dostrojenie, rezonans i wpływ. W tym sensie w naszych zajęciach zawiera się empatia, ale nie ma osobnych zajęć jej poświęconych.
W Akademii Przywództwa dokonujemy przemiany polskich firm od dyktatury do demokratury. Nie sądzę bowiem, aby w ciągu najbliższej dekady, a nawet dwóch, w Polsce przyjął się mocno partycypacyjny model skandynawski. Mamy jednak szansę na coś w rodzaju absolutyzmu oświeconego, uwzględniającego wewnętrzne konsultacje.
Amerykanie, którzy lubią wszystko spragmatyzować, prowadzą badania dotyczące tego, co się dzieje w naszym mózgu w kontekście empatii i innych wymiarów inteligencji emocjonalnej. Poza empatią składa się na nią także umiejętność zarządzania sobą, czyli dojrzałość emocjonalna. Amerykanie mają dowody na to, że można odbyć trening, po którym człowiek jest bardziej empatyczny. My podchodzimy do tego w sposób procesowy. Ten niesłychanie ważny wątek jest zaszyty w naszym kursie.
Czy jest tak, że lepszym przywódcą jest ten, kto ma większą empatię?
W kontekście ostatnich 25 lat prowadzenia biznesu w Polsce, który w swoim sposobie jest bardzo folwarczny, autorytarny i dominujący, mogę powiedzieć, że przywódca zadekretowany nie musi mieć empatii, a nawet w pewnych przypadkach zbyt duża jej doza może mu utrudniać karierę. Natomiast przywódca wszechstronny, naturalny, niezadekretowany, przywódca na trudne czasy, na kryzys, na startup, na rozwój – potrzebuje zarówno predyspozycji w tym zakresie, jak i pewnego treningu, który by te jego cechy umacniał. Empatia jest jedną z kluczowych kompetencji.
Można dysponować tymi samymi zasobami, tym samym „hardware’em”, tymi samymi ludźmi i narzędziami. Jednak zależnie od inteligencji społecznej, radarów, dzięki którym wyczuwa się to, co się dzieje między ludźmi oraz dzięki radarom osobistym niektórzy potrafią przeprowadzić kolejne spotkanie, kolejną rozmowę, kolejną wymianę maili w sposób, który dostrzega i uwzględnia uczucia innych ludzi. Nie znaczy to, że w rezultacie się do nich dostosowuje. Mając empatię można powiedzieć: „rozumiem, że Cię to boli, i tym bardziej proszę Cię o wzmożoną uwagę, bo ustaliliśmy razem, że dowieziemy ten projekt”. To inny komunikat niż: „nic mnie nie obchodzi, co mówisz, co czujesz, ma to być dowiezione i cześć”.
Jak wspomniałem, predyspozycje związane z inteligencją emocjonalną są związane z funkcją mózgu i zaczynają być badane. Jedną z nowych dziedzin, która powstała na tej fali, jest neurolidership. Na razie wiemy, że dobry lider pod względem neurologicznym lepiej ogarnia złożoność spraw, jest mniej dogmatyczny, łatwiej dostrzega kompleksowość rzeczywistości, aby potem móc koncentrować się na mikrowskazówkach i mikrokorektach, dzięki którym dokonuje zmian w swojej przestrzeni rzeczywistości. Z jednej więc strony mamy tu do czynienia z complexity, z drugiej zaś z simplicity – i z tego wychodzi simplexity.
Co oznacza pojęcie „neurolidership”?
Jest to praca nad zarządzaniem sobą i zrozumieniem innych ludzi. W związku z odkryciami psychologów i ekonomistów, takich jak Daniel Kahneman czy Robert Schiller, zwolenników ekonomii behawioralnej – widać, że ludzie raczej racjonalizują swoje odczucia i doświadczenia, niż są racjonalni w działaniu. Nasze podkorowe systemy filtrowania, kodowania, nawet decyzyjne, wyprzedzają nasze decyzje. Gdy wchodzimy do sklepu wypełnionego butami, to nasz mózg już wie, które buty wybierzemy, my zaś nadal o tym nie wiedząc rozpatrujemy za i przeciw różnych propozycji sprzedawcy.
Neuronauka służy próbie zorientowania się, co się dzieje na poziomie percepcyjnym i decyzyjnym ludzi, zanim zracjonalizują to, co zamierzają zrobić. Zastosowanie neuronauki – jeśli chodzi o biznes – najbardziej rozwinęło się w obszarze marketingu. Można określić, które kawałki reklamy działają, a które są zbędne. Kiedyś mówiło się, że w milionie wydanym na reklamę połowa była niepotrzebna, tylko nie wiadomo, która połowa. Dziś dzięki neuronauce potrafimy odpowiedzieć na to pytanie.
Neurolidership to przeniesienie podobnych modeli diagnozy do tego, co się dzieje w umyśle w obszarze tzw. szybkich ścieżek, obszarze podkorowym lidera, który podejmuje decyzje, aby kogoś zatrudnić lub zwolnić, który wie, kiedy powiedzieć ludziom, co myśli lub tym razem wstrzymać się od tego, który zanim wybierze kierunek działania, ogarnie całość intuicyjnie, a potem dopiero użyje części „excelowej” swojego mózgu, przodomózgowia, do zracjonalizowania swojej decyzji.
Polski paradoks polega na tym, że budujemy demokrację przy użyciu niedemokratycznych instytucji. Wszystkie polskie partie polityczne są wodzowskie, a polską zieloną wyspę – imponującą całemu światu – zbudowaliśmy za pomocą mikro- i makrodyktatur biznesowych.
Z badań nad intuicją w biznesie obejmujących właśnie neurolidership wynika, że tam, gdzie ktoś ma bardzo duże doświadczenie i powstały duże sprzężenia zwrotne, intuicja może być istotnym czynnikiem predykcji podstawowych decyzji. Choć łatwiej może liczyć na swoją intuicję lider zespołu strażaków, który zatrzymuje się przed jakąś ścianą – nie wie, dlaczego – a ściana ta chwilę później wali się niż lider zespołu inwestorów, który na podstawie jakiegoś zestawu liczb decyduje o wejściu w ten czy inny projekt. Rozstrzyganie tych tematów – procesów decyzyjnych, relacyjnych – w kontekście przywództwa, zarządzania, relacji biznesowych to przedmiot analiz neurolidership.
Rozmawiał Adam Jadczak
