Z Arkadiuszem Wróblem, dyrektorem IT w LPP SA rozmawiamy o konieczności błyskawicznego przestawienia się funkcjonowania firmy na działalność w e-commerce; zmianach, których realizację wymusiły nowe priorytety; projektach Fulfillment Center; nowych sposobach zastosowania dotychczas wykorzystywanych aplikacji, w tym Store Vision oraz technologii RFID; a także narzędziach do monitorowania pracy zdalnej pracowników i jej efektywności oraz problemach związanych z przedłużającą się izolacją.
Największym problemem dla nas był duży spadek sprzedaży po zamknięciu galerii handlowych. Praktycznie z dnia na dzień nasze przychody ze sprzedaży stacjonarnej spadły o 100% i pozostał wyłącznie kanał online, który generował zaledwie 10% naszych dotychczasowych przychodów LPP. Tymczasem koszty pozostały na tym samym poziomie. Wymusiło to na nas konieczność szybkiego działania ukierunkowanego na ochronę płynności firmy. W praktyce dla IT oznaczało to potrzebę szybkiej weryfikacji listy prowadzonych projektów i ograniczenie jej do wyłącznie tych najpotrzebniejszych.
Jakie były największe problemy związane z obecną sytuacją, z którymi musiała poradzić sobie firma LPP po tym, jak zamknięto galerie handlowe i większość sklepów?
Musieliśmy podejmować jednocześnie bardzo wiele działań. Największym problemem dla nas był duży spadek sprzedaży po zamknięciu galerii handlowych. Praktycznie z dnia na dzień nasze przychody ze sprzedaży stacjonarnej spadły o 100% i pozostał wyłącznie kanał online, który generował zaledwie 10% naszych dotychczasowych przychodów LPP. Tymczasem koszty pozostały na tym samym poziomie. Wymusiło to na nas konieczność szybkiego działania ukierunkowanego na ochronę płynności firmy. W praktyce dla IT oznaczało to potrzebę szybkiej weryfikacji listy prowadzonych projektów i ograniczenie jej do wyłącznie tych najpotrzebniejszych. Wstrzymaliśmy też wszelkie zakupy, które w tym momencie nie były krytyczne.
Jakie działania podjęto w pierwszej kolejności po ogłoszeniu stanu epidemii i zamknięciu szkół w Polsce?
Z zarządem skupiliśmy się właśnie na liście realizowanych projektów. Zdecydowaliśmy się wówczas na pozostawienie jedynie tych, które mieliśmy zakończyć w ciągu 2-3 miesięcy. Z pozostałych zrezygnowaliśmy.
Drugim etapem – w związku z ograniczeniem skali realizowanych projektów – była konieczność renegocjacji stawek z naszymi partnerami zewnętrznymi. Zmniejszyliśmy też zakres realizowanych kontraktów. Nasi partnerzy wykazali się w tym temacie ogromną empatią, za co im jeszcze raz serdecznie dziękuję. Prawdziwych przyjaciół poznaje się w biedzie.
Już w kwietniu w całej firmie dokonaliśmy też tymczasowej obniżki płac. Przy tym skorzystaliśmy z programu pomocowego w ramach tzw. tarczy antykryzysowej. Pozwoliło nam to otrzymać dofinansowanie do wynagrodzeń naszych pracowników.
Łącznie, dzięki wszystkim tym działaniom, udało nam się znacznie zredukować wydatki przynajmniej na ten najtrudniejszy czas.
W jaki sposób LPP dostosowało się do tak drastycznie zmienionej przez epidemię rzeczywistości?
Jeśli chodzi o IT, skoncentrowaliśmy się na realizacji projektów istotnych dla przetrwania firmy. Z uwagi na to, że nasze salony nie działały, to naturalnym priorytetem stał się rozwój e-commerce. Udział sprzedaży online przed zamknięciem naszych salonów stanowił ok. 12% naszych przychodów i – aby przetrwać – musieliśmy bardzo szybko zwielokrotnić przepustowość tego kanału. Projekt ten nie ograniczył się wyłącznie do rozbudowy i wdrożenia nowych narzędzi IT. Objął przede wszystkim zmiany w naszych magazynach, a w szczególności w magazynie centralnym, który do tej pory nie obsługiwał sprzedaży e-commerce. Pięć naszych magazynów e-commerce – dwa z nich znajdują się w Polsce, a trzy zagranicą – miały co prawda zapas mocy przed epidemią, ale przy szybkich wzrostach sprzedaży, jakie nastąpiły w kwietniu, zaczął się on szybko kurczyć. Zabrakło miejsca, ludzi i czasu do przyjmowania kolejnych dostaw. W magazynach e-commerce zrobiło się po prostu tłoczno. To było wąskie gardło, ograniczające dalszy rozwój sprzedaży w tym kanale. Musieliśmy uruchomić więcej magazynów.
Karkołomnym i praktycznie niemożliwym do wykonania zadaniem wydawało nam się początkowo wykorzystanie magazynu centralnego, który dostosowany był do hurtowej wysyłki towarów do salonów, nie zaś do obsługi pojedynczych zamówień klientów końcowych. Okazało się jednak, że „zatrzymany”, niepracujący pełną parą ze względu na zamknięte sklepy magazyn, można jednak dostosować do nowych potrzeb. Choć konieczne było wdrożenie nowych rozwiązań oraz zintegrowanie systemu WMS magazynu centralnego z tymi, wykorzystywanymi w obsłudze zamówień online. Zdjęliśmy z niej większość ograniczeń. Zadecydowaliśmy też, że proste przypadki trafiają do magazynu centralnego, a trudniejsze – np. gdy klient zamówił więcej sztuk asortymentu, które trzeba skompletować – do magazynów e-commerce. Zmienić musiała się też aplikacja służąca do alokowania produktów, ponieważ teraz cały towar w firmie miał być już dostępny dla e-commerce.
Karkołomnym i praktycznie niemożliwym do wykonania zadaniem wydawało nam się początkowo wykorzystanie magazynu centralnego, który dostosowany był do hurtowej wysyłki towarów do salonów, nie zaś do obsługi pojedynczych zamówień klientów końcowych. Okazało się jednak, że „zatrzymany”, niepracujący pełną parą ze względu na zamknięte sklepy magazyn, można jednak dostosować do nowych potrzeb. Choć konieczne było wdrożenie nowych rozwiązań oraz zintegrowanie systemu WMS magazynu centralnego z tymi, wykorzystywanymi w obsłudze zamówień online.
Nadaliśmy temu projektowi najwyższy priorytet. W samym dziale IT oddelegowaliśmy do niego 45-osobowy zespół. Zrealizowaliśmy to w ekspresowym tempie. To, co planowaliśmy na kolejne lata nagle dostało tak wielkiego przyśpieszenia, że zrobiliśmy minimum funkcjonalności w 3 tygodnie i od tego czasu projekt Fulfillment Center w Centrum Dystrybucyjnym jest wciąż rozwijany. Było to możliwe dzięki temu, że pracujemy w kulturze start-up’u i potrafimy się w całej firmie przeorientować na nowe wyzwania. Najpierw je uruchamiamy, a następnie udoskonalamy. Olbrzymie zmiany i wysiłek były realizowane równolegle w logistyce i e-commerce. Wykorzystaliśmy też okazję, którą było zatrzymanie magazynu na tak długi okres. W normalnych warunkach przeprowadzenie takiej operacji byłoby praktycznie niemożliwe. Kto w kryzysie potrafi wykorzystywać nowe okazje, ma szansę wyjść z niego wzmocniony.
Pracę w naszym magazynie centralnym w pierwszej wersji usprawniła wdrożona w 2019 roku w marce Reserved technologia RFID oraz rozwijana przez nas od 4 lat – aplikacja mobilna Store Vision, wykorzystywana dotąd przez nas do obsługi salonów. Teraz okazała się pomocna również w innym obszarze.
Niektórzy mówią, że obecna sytuacja przyspieszy digitalizację, czy szerzej cyfrową transformację?
Absolutnie zgadzam się z tym stwierdzeniem. Tam, gdzie jej jeszcze nie było, z pewnością się pojawi, a tam, gdzie jest, pogłębi się wykorzystanie cyfrowych technologii. Konieczność zachowania dystansu pomiędzy ludźmi z pewnością spowoduje, że pojawi się ogromna liczba nowych projektów, które pozwolą firmom funkcjonować w zmienionych warunkach. Życie nie lubi pustki, co pokazuje zastosowanie przez nas aplikacji Store Vision i technologii RFID w sposób, o którym wcześniej nawet nie myśleliśmy.
Czy – szukając nowych rozwiązań – przyglądają się Państwo staru-up’om? Tuż przed epidemią kilka banków zainwestowało w Autenti, co pozwoliło im teraz błyskawicznie wdrożyć podpis elektroniczny…
W dużej części my nadal pracujemy jak start-up. Działamy w sposób bardzo elastyczny, który pozwala nam jednego dnia zmodyfikować projekt, aby następnego dnia zacząć nowy lepszy. Tak działamy od początku funkcjonowania LPP.
Przymierzaliśmy się wcześniej do wykorzystania – wspomnianego przez Pana – rozwiązania Autenti. Tym bardziej, że nasze salony generują bardzo dużo dokumentacji papierowej. Podpisujemy wiele umów z pracownikami i obsługa tych procesów jest kosztowna przy naszej skali działalności. Zapewne, więc zajmiemy się tym projektem w najbliższym czasie.
Jakie działania podjęto w pierwszej kolejności w LPP po ogłoszeniu stanu epidemii?
Było ich kilka. Z jednej strony musieliśmy jako firma mierzyć się ze skutkami odgórnej decyzji o zamknięciu galerii handlowych, w których znajdowały się nasze sklepy. Równolegle walczyć o zachowanie płynności firmy i zapewnienie jej ciągłości. Do tego dochodził bardzo ważny czynnik – bezpieczeństwo naszych pracowników. Stąd pojawiła się decyzja o pracy zdalnej, która nie była wcześniej w naszej firmie zbyt popularna. Korzystali z niej przede wszystkim w niedużym zakresie pracownicy działu IT. W marcu musieliśmy oczywiście uruchomić możliwość pracy w trybie home office na skalę masową. Na szczęście od lat preferujemy notebooki i sukcesywnie wymieniamy na nie komputery stacjonarne.
Z uwagi na to, że nasze salony nie działały, to naturalnym priorytetem stał się rozwój e-commerce. Udział sprzedaży online przed zamknięciem naszych salonów stanowił ok. 12% naszych przychodów i – aby przetrwać – musieliśmy bardzo szybko zwielokrotnić przepustowość tego kanału. Projekt ten nie ograniczył się wyłącznie do rozbudowy i wdrożenia nowych narzędzi IT. Objął przede wszystkim zmiany w naszych magazynach, a w szczególności w magazynie centralnym, który do tej pory nie obsługiwał sprzedaży e-commerce.
Oczywiście Ci, którzy ich nie posiadali mogli zabrać komputery desktop do domu. Dokupiliśmy dla niektórych pracowników modemy, aby praca zdalna mogła być płynnie realizowana. Duży problem mieliśmy w naszym call center w Rosji, bo nie mogliśmy pracownikom dostarczyć błyskawicznie notebooków. Alternatywą okazał się wirtualny PC, który z powodzeniem wykorzystujemy.
Poszerzyliśmy też możliwość korzystania z VPN, również na komputery stacjonarne i rozszerzaliśmy zakres dostępu do naszych aplikacji. W celu poprawy bezpieczeństwa wdrażamy natomiast Multi-Factor Authentication, który w przypadku pracowników zdalnych wymuszać będzie podwójny system autentykacji w sieci firmowej.
Jakie są dziś najważniejsze cele, które przed IT stawia dziś biznes?
Dziś musieliśmy mocno przestawić logistykę na sprzedaż praktycznie tylko poprzez e-commerce. Zakładamy, że ta nie spadnie. Do tego dochodzą salony, więc trzeba dostosować zarządzanie towarem pomiędzy kanałami uwzględniając nowe wymagania i aktualną sprzedaż.
Jakie, stosowane obecnie rozwiązania mają szansę nie tylko zyskać chwilowo na popularności, ale zapewne pozostaną na stałe, gdy wszystko wróci do normy?
Na pewno są to wideokonferencje, których skala wykorzystania zwiększy się. Microsoft Teams wdrożyliśmy w LPP jeszcze w roku 2019. Zdążyliśmy także przeszkolić pracowników z wykorzystania tego narzędzia. Dzięki temu migracja do home office i zamiana spotkań face-to-face na wideospotkania przeszła płynnie i łatwo. Wydaje mi się także, że będziemy trochę więcej pracować zdalnie.
Jak monitorować pracę zdalną pracowników i mierzyć jej efektywność?
Choć mogę mówić wyłącznie za dział IT, to nie widzimy spadku wydajności. Zespoły agile pokazują nawet nieco większą liczbę „wypaleń” Story Pointów – czyli zrealizowanych zadań – niż wcześniej. Niemniej w różnych działach IT musieliśmy przyjrzeć się ilości pracy, bo były obszary z mniejszą liczbą zadań (utrzymanie salonów praktycznie ograniczyło się do zera). Przesunęliśmy, więc osoby z tych zespołów do projektów, gdzie pełnią funkcję testera, czy młodszego analityka.
Z zarządem skupiliśmy się właśnie na liście realizowanych projektów. Zdecydowaliśmy się wówczas na pozostawienie jedynie tych, które mieliśmy zakończyć w ciągu 2-3 miesięcy. Z pozostałych zrezygnowaliśmy. Drugim etapem – w związku z ograniczeniem skali realizowanych projektów – była konieczność renegocjacji stawek z naszymi partnerami zewnętrznymi. Zmniejszyliśmy też zakres realizowanych kontraktów. Nasi partnerzy wykazali się w tym temacie ogromną empatią, za co im jeszcze raz serdecznie dziękuję.
Z działem HR rozbudowaliśmy rozwiązanie E-time, napisane wspólnie z SNP, które wykorzystujemy w obszarze kadrowym dla naszych pracowników. Poszerzyliśmy je o możliwość rejestracji pracy zdalnej przez pracowników tak, aby informacja o skali pracy była szybko dostępna na każdym szczeblu zarządzania.
W IT rozszerzyliśmy zastosowanie aplikacji Jira. Dziś można za jej pośrednictwem określić, ile czasu pracownik poświęcił na dane zadanie.
Pilnowanie efektywności pracowników w LPP jest związane z pełnym „skoncentrowaniem” się całej firmy na działaniach, które pozwolą nam przetrwać i wyjść silniejszym po obecnym kryzysie.
To „spięcie” się całej firmy powoduje jednak, że sami też się pilnujemy. Dodatkowo w zespołach agile pracownicy motywują i nadzorują się wzajemnie. Ta metodyka nawet w pracy zdalnej utrzymuje wydajność zespołów. Stosując ją, poszczególni członkowie zespołu na wspólnym forum przejmują zadania i informują o ich zakończeniu. To swego rodzaju samooczyszczający się organizm. Przy projektach realizowanych metodą kaskadową, Project Manager musi dopytywać się, co członkowie jego zespołu aktualnie robią i które zadania już zakończyli. W praktyce takie rozwiązanie jest mniej efektywne zwłaszcza przy pracy zdalnej.
Czy widać jakieś problemy w efekcie obecnej izolacji pracowników?
Wielu osobom, także menedżerom, bardzo brakuje osobistych kontaktów. W agile może mniej, bo do „rzeczywistości wirtualnej” przenieśliśmy codzienne stand-up’y. Poza tym przyzwyczailiśmy się do tego, że z partnerami zewnętrznymi pracujemy zdalnie, ponieważ funkcjonują w innych miastach. Jednocześnie jednak wprowadziliśmy nakaz pokazywania się w czasie wideokonferencji tak, aby przekaz był nie tylko dźwiękowy, ale też, aby rozmówcy mogli również obserwować mowę ciała drugiej osoby i dostrzegać sygnały płynące z tej warstwy komunikacji.
Największym wyzwaniem w pracy zdalnej jest psychologia. Musimy odpowiedzieć sobie na pytanie co zrobić, aby ludzie nie stracili ducha zespołu. Dlatego też wprowadziliśmy spotkania mniej formalne. Życie nie może składać się z samych formalizmów. Wprowadziliśmy więc zwyczaj „picia” wspólnej kawy. W przypadku działu IT jest to czas od 12:45 do 13:00 każdego dnia. Co jakiś czas organizujemy dla chętnych wieczorne spotkanie. Pierwszym była wirtualna impreza integracyjna, która nie odbyła się w realu w kwietniu. W trakcie takich spotkań można powymieniać się informacjami, zadać pytanie…i poczuć się prawie jak dawniej.
Rozmawiał Adam Jadczak
