Transformacja chmurowa oferowana w modelu as-a-service

Przeczytasz w 7 min

Transformacja chmurowa jest wyzwaniem, przed którym stoi większość firm. Wkomponowanie w architekturę technologiczną i biznesową rozwiązań chmurowych przebiega jednak inaczej, niż jeszcze 5-6 lat temu. Oczekiwaniem staje się standaryzacja, przyspieszenie transformacji, wręcz dostarczanie jej w formie usługi.

Transformacja chmurowa jest szerszym i trafniejszym pojęciem niż migracja do chmury. Odnosi się nie tylko do zmiany środowiska przetwarzania, lecz także zmiany zestawu potrzebnych kompetencji technicznych czy zmiany procesów biznesowych, wynikającej z konieczności wykorzystania potencjału nowego modelu.

Transformacja w oparciu o najlepsze praktyki

Jednocześnie zmiana chmurowa pozwala się ująć w karby gotowych scenariuszy, zasadniczo poprawiających efektywność, trafność wyborów i jakość funkcjonowania na nowych warunkach. Z doświadczenia firm – dostawców chmurowych, ale także technologicznych, jak np. telekomunikacyjnych – wyrasta pomysł potraktowania transformacji jako usługi.

Dyskutowaliśmy o takim podejściu podczas jednego z ostatnich, regularnych spotkań społeczności CXO HUB. Do rozmowy zaprosiliśmy dwóch doświadczonych w projektach i programach chmurowych CIO: Krzysztofa Stumpfa, Head of IT Department MIT Group Delivery Center Poland, Raiffeisen Bank International AG oraz Krzysztofa Wykręta, Global IT Director, Gulermak. W ostatnim czasie na łamach naszego magazynu i serwisu komentowali oni zresztą właśnie te kwestie.

Krzysztof Stumpf, FOTO: archiwum redakcji

Partnerem spotkania była firma T-Mobile, która – poprzez swoje centrum kompetencyjne Digital & Cloud Services – realizuje model transformacji do chmury jako usługi dzięki wykorzystaniu zasobów i doświadczenia operatora telekomunikacyjnego, neutralnego partnera wielu dostawców chmury obliczeniowej. W jej imieniu wystąpili Katarzyna Karpińska, Head of Sales CEE, Digital & Cloud Services, T-Mobile Polska, Deutsche Telekom Europe oraz Marek Andrzejuk, Head of Portfolio & Innovation for Digital & Cloud Services, T-Mobile Polska, Deutsche Telekom Europe.

Katarzyna Karpińska, T-Mobile, FOTO: archiwum redakcji

W spotkaniu online udział wzięło ponad 50 osób, żywo w nich uczestniczących. Udało się wywołać bardzo interesującą dyskusję. W pierwszej części o pomyśle oraz planie na transformację chmurową dyskutowali Krzysztof Stumpf, Krzysztof Wykręt i Katarzyna Karpińska. Poniżej zamieszczamy streszczenie w postaci wybranych wątków i komentarzy.

Gotowość startowa

W pierwszej kolejności dyskusja dotyczyła wstępnej oceny przez firmy gotowości do transformacji chmurowej. Oto najważniejsze jej wnioski:

  1. Jednym z pierwszych celów transformacji chmurowej jest zmiana podejścia architektów i deweloperów. Chodzi o to, aby podejście polegające na budowaniu od podstaw zastąpić podejściem polegającym na budowie z – mniej lub bardziej gotowych – komponentów, podlegających – mniej lub bardziej – dostrojeniu i dopasowywaniu.
  2. To z kolei wymaga zaufania do dostawców owych komponentów chmurowych, którego nabywa się stopniowo. Weryfikacja efektywności takiego podejścia – na podstawie wymiarów wydajności i bezpieczeństwa – działa już szybko.
  3. Charakter transformacji chmurowej się zmienił. Jeszcze 5-6 lat temu było to zwykle przedsięwzięcie pionierskie, wymagające wizjonerów, którzy mogliby przekonać biznes, ale i IT; kompetencji było jeszcze mniej, a projekty w dużej mierze odbywały się na zasadzie prób i błędów, szły też wolniej.
  4. Pandemia przyniosła boom na cloud. W połączeniu z zebranym doświadczeniem firmy mogą o wiele świadomiej komponować transformację chmurową. Co więcej, z perspektywy architektów i inżynierów sama transformacja może już opierać się o predefiniowane scenariusze budowane z gotowych wzorców, szablonów. Koncepcja transformacji jako usługi jest więc akceptowalna.
  5. W przypadku traktowania transformacji chmurowej „as-a-service”, niezbędną podstawę stanowi zapewnienie agnostycznego, neutralnego podejścia partnera transformacji do wszystkich dostawców chmurowych, a więc umożliwienie realizacji maksimum opcji scenariuszowych.
  6. Istnieją narzędzia pozwalające na kompleksową ocenę gotowości czy zdolności do transformacji chmurowej, a także oszacowanie kosztów i zysków, jakie przyniesie planowana transformacja; Cloud Assessment, jaki zapewnia na wstępie współpracy Digital and Cloud Services, centrum kompetencyjne T-Mobile, pozwala wyprowadzić z oceny gotową strategię i scenariusz działania.
Krzysztof Wykręt, Gulermak, FOTO: Archiwum redakcji

W toku transformacji: razem czy z partnerem

Obiektywizowanie własnej pozycji na wstępie transformacji, na etapie formułowania i wyboru założeń jest możliwe i konieczne niezależnie od tego, jak samodzielnie lub we współpracy z partnerem transformacji tej organizacja dokona. Przedmiotem refleksji powinno być także poszukiwanie optimum proporcji kompetencji własnych i zewnętrznych w tym procesie:

Nastawienie do budowy kompetencji określa w największym stopniu rozmiar organizacji. Duże firmy, wytwarzające własne oprogramowanie, potrzebują wewnątrz specjalizowanych kompetencji, ale i tych ogólnych, architektonicznych, które jednak łatwiej scedować, przynajmniej częściowo, na partnera. Z kolei małe organizacje muszą raczej stawiać na uniwersalne, ogólne i architektoniczne kompetencje, aby zapewnić sobie różne możliwości, docelowo realizowane we współpracy z partnerem mającym specjalizowane kompetencje, np. dotyczące wybranego ekosystemu.

Wiedza i samoświadomość chmurowa są niezbędne, aby nie opierać się w ocenie własnych możliwości wyłącznie na zewnętrznych narzędziach. Zresztą i wynik ich pomiaru należy umieć we własnym zakresie zinterpretować. Jest to wymóg efektywnej współpracy z partnerem transformacji.

Transformacja chmurowa jest długim procesem, mającym własną, indywidualną dynamikę. Niekiedy potrzeba współpracy z partnerem takiej transformacji zaistnieje nie od razu, ale np. po pewnym czasie, kiedy pojawia się zapotrzebowanie biznesu czy zarządu na istotne jej przyspieszenie. Trzeba być otwartym na takie zmiany modelu realizacji.

Pozyskiwanie różnego rodzaju kompetencji chmurowych jest mocno utrudnione, a zarazem coraz bardziej potrzebne ze względu na hybrydowy w większości charakter budowanego środowiska. Hybrydowa powinna być też kompozycja kompetencji, łącząca wewnętrzne i zewnętrzne zasoby, z orientacją na osiągnięcie celu.

U celu: samoocena funkcjonowania w chmurze

Jak ocenić własną efektywność w chmurze i dojrzałość? W cytowanym wyżej artykule (ITwiz 3/2021) Krzysztof Wykręt oceniał, że średnio 3 lata zajmuje firmie osiągnięcie chmurowej dojrzałości i właściwego, efektywnego poziomu funkcjonowania w środowisku chmurowym. Jak oceniać własną biegłość w wykorzystaniu chmury? Oto najważniejsze jego wnioski z przeprowadzonej transformacji chmurowej:

  • Wiele korzyści, bardzo cennych, z zastosowania chmurowego podejścia do budowy rozwiązań, a więc z gotowych „prefabrykatów”, pojawia się szybko. Osiągnięcie takiej biegłości jest też standardem, wymogiem minimum.
  • Dużo ostrożniej podchodzić trzeba do kalkulowania transformacji rozwiązań legacy, gdzie jedynym możliwym scenariuszem okazuje się najczęściej decyzja o przepisaniu systemu na nowo.
  • Złudnym kryterium panowania nad chmurą i własnej dojrzałości jest posiadanie exit strategy. Jest niezbędna, choć teoretyczna, bo nigdy nietestowana w pełni. Powrót do własnej infrastruktury albo zmigrowanie do innej jest najczęściej hipotezą obarczoną dużym błędem prawdopodobieństwa sukcesu. Trudno na tym opierać samoocenę chmurową. Tym bardziej że najczęściej niełatwo nakłonić ludzi do ponownego funkcjonowania w środowisku on-prem.
  • Bezpieczeństwo jako sprawa klarowna, wyjaśnialna na poziomie zarządu, jest kryterium korzyści, które można by nazwać generalną. To zysk z transformacji chmurowej, którego pojawienie się jest powodem do oceny jej na plus. Drugim takim kryterium jest wyedukowanie biznesu do posługiwania się potencjałem technologii chmurowej, do formułowania oczekiwań na podstawie możliwości i natury takiego ekosystemu.

Transformacja do chmury jako usługa czy partnerstwo?

Proces transformacji chmurowej może być usystematyzowany, uporządkowany i ukierunkowany na cel strategiczny. W takim podejściu do transformacji warto zastanowić się nad modelem współpracy z partnerem, który dysponuje metodyką transformacji chmurowej. Rozmawialiśmy o tym w dalszej części spotkania z Markiem Andrzejukiem.

Marek Andrzejuk, T-Mobile; FOTO: archiwum redakcji

Rozmowa skoncentrowała się początkowo wokół zjawisk, które doprowadziły do rozwoju planowanych, standaryzowanych metod transformacji chmurowej.

Wiele firm dokonywało migracji do chmury bez przygotowania, kierując się impulsem, podążając za trendem i narzucając sobie nierealne cele, np. „100% cloud”. Większość takich projektów zakończyła się niepowodzeniem, niekontrolowanym wzrostem kosztów przy nieumiejętności wykorzystania potencjału chmury; ich zwieńczeniem był zwykle powrót do własnej infrastruktury albo zatrzymanie i zamrożenie zmiany chmurowej.

Dużą, negatywną rolę odegrał bardzo mocny przekaz marketingowy hyperscalerów, który zagłuszał wszelki pragmatyzm. O ile takie zjawiska nie są obce przy adaptacji technologii w ogóle, to w przypadku chmury straty wynikające z ulegania owczemu pędowi są wyjątkowo dotkliwe.

Po fali niepowodzeń na rynku nastąpił szybki powrót do podejścia pragmatycznego, do podejmowania decyzji w oparciu o podstawowe pytania – o wartość, jaką technologiczna zmiana powinna przynosić biznesowi. Powinno to przyświecać każdej próbie podejścia do adaptacji rozwiązań chmurowych.

Poszukiwanie właściwego momentu dla zmiany chmurowej

W dostarczaniu metodyk i standardów transformacji chmurowych wspierają rynek takie firmy, jak centrum kompetencyjne Grupy T-Mobile – Digital and Cloud Services (DCS). Neutralna pozycja w stosunku do dostawców chmury publicznej pozwala sformułować proces i metodę transformacji, która czerpie ze wszystkich dobrych praktyk.

  1. Framework opracowany przez DCS łączy najlepsze praktyki, jakie udostępniają dostawcy chmury z doświadczeniem z pracy z klientami operatora telekomunikacyjnego; jego wyróżnikiem jest też powiązanie metodyki z zasobami wiedzy praktycznej, doradczej i infrastrukturalnymi T-Mobile.
  2. Pierwszym celem metodyki jest wypracowanie z organizacją realnej oceny gotowości do transformacji chmurowej – opiera się ona nie tylko na ocenie dojrzałości technologicznej, kompetencyjnej, ale w zasadniczej mierze także na ocenie potrzeb biznesu w obecnym i docelowym modelu działania; dopiero na bazie tych analiz powstaje strategia i scenariusz jej wprowadzenia – z oszacowaniem rzeczywistej wartości, jaką ma przynieść jej wdrożenie.
  3. Bardzo ważnym założeniem metodycznym jest stopniowe testowanie przyjętych założeń, pozwalające na elastyczne korygowanie, uzupełnianie planu.
  4. W przypadku firm polskich i organizacji w naszym regionie metodyka od początku zakłada ukierunkowanie na transformację do modelu PaaS lub SaaS. Wartość z transformacji IaaS przy wysokim poziomie dojrzałości IT jest bardzo problematyczna, trudno wykazać Business Case. Transformacje do wyższych modeli operowania w chmurze pozwalają zaś wykorzystać w pełni moc i sens modelu chmurowego – dostępność gotowych, stale doskonalonych komponentów, z których powstawać mogą usługi, aplikacje albo większe rozwiązania.
  5. Metodyka DCS zakłada przekazanie wiedzy i decyzyjności w zakresie operacyjnego funkcjonowania w chmurze osobom i zespołom w samej organizacji (takie jak ścieżki działania, scenariusze). W założeniach metodyki jest to optymalny schemat, pozwalający firmie dostosowywać środowisko do potrzeb i uwarunkowań biznesu. Jednocześnie zakłada to cały czas możliwość uzyskania wsparcia dowolnych zasobów ze strony partnera transformacji DCS – takie założenie jest kolejnym unikalnym wyróżnikiem rynkowy

Metodyczna transformacja z Digital and Cloud Services

Takie nastawienie prowadzi do interesujących projektów współpracy DCS z klientami. Przykładem jest współpraca ze słowacką firmą outsourcingu HR, Trenkwalder. Ocena gotowości technologicznej dowiodła biegłości i najwyższych standardów w operowaniu infrastrukturą i zasobami przetwarzania. W tej sytuacji DCS przekazała sugestię, aby nie rozpatrywać scenariusza migracji do modelu IaaS.

Rozbudowana analiza i rozmowa z klientem dowiodła jednak, że można przeprowadzić transformację obszaru zarządzania danymi dla modelu Data Driven Organization. Projekt ten doprowadził do wprowadzenia odpowiednich zmian w architekturze środowiska danych i osiągnięcia zakładanych celów biznesowych i organizacyjnych. Podobne doświadczenia DCS obserwuje ze współpracy z jednym z polskich banków, gdzie wykorzystując metodykę, konsultuje zmiany i migrację do chmury publicznej niektórych systemów realizujących obsługę klientów banku.

Doświadczenia te – w przekonaniu Marka Andrzejuka – prowadzą do bardzo pragmatycznych wniosków: każda organizacja ma własny czas na transformację do chmury. Określenie właściwego momentu jest niezbędne; przystępowanie do transformacji w sposób chaotyczny, niemetodyczny w sytuacji, gdy brak gotowości i dojrzałości jest przepisem na niepowodzenie. Kiedy jednak moment ten nastąpi, możliwe jest usprawnienie i przyspieszenie transformacji chmurowej na podstawie transformacji traktowanej jak usługa, opartej na podejściu metodycznym.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.

Przeczytaj też:

Przeczytasz w 12 min

Czym są disruptive innovations i exponential organizations

Prof. David Roberts przedstawia wpływ modeli biznesowych - powstałych na przestrzeni ostatnich kilku lat - na zachowania i potrzeby konsumentów. Firmy typu Facebook, Airbn czy Uber, które nie oferują fizycznych produktów, pozyskały szybciej globalnych klientów niż tzw. tradycyjne przedsiębiorstwa. Określane są one mianem exponential organizations. Kiedy więc nowy pomysł jest „tylko” rewolucyjny, a kiedy już przełomowy?

Artykuł dostępny tylko dla zarejestrowanych użytkowników.
Zaloguj się Dołącz do nas
Przeczytasz w 6 min

Orange Polska: Post-COVID-19 w sektorze telekomunikacyjnym: czas bez powrotu

Szczyt epidemii COVID-19 wydaje się być już za nami. Jakie zmiany, nowe projekty i priorytety pozostawi ten czas w sektorze telekomunikacyjnym? Czy mamy restart, czy może weszliśmy w nową normalność? „Uważam, że nie ma powrotu do stanu sprzed epidemii. Będziemy mieli nową rzeczywistość” - zdecydowanie stwierdza Piotr Jaworski, CTO Orange Polska.

Artykuł dostępny tylko dla zarejestrowanych użytkowników.
Zaloguj się Dołącz do nas

Dziś tam gdzie jest cyfrowe terra incognita są członkowie CXOHUB, którzy są pionierami cyfryzacji, transformacji do nowej gospodarki (new normal).

Zapraszam do udziału,
Szymon Augustyniak

Misja, wizja i wartości CXO HUB

  • CXO HUB powstało, aby zgromadzić najlepszych menedżerów i ekspertów w zakresie szeroko pojętej cyfrowej zmiany.
  • Misją społeczności CXO HUB jest promowanie wiedzy oraz sylwetek jej członków na arenie polskiej oraz międzynarodowej.
  • Społeczność CXO HUB stanie się widoczną, słyszalną siłą w dyskursie o przyszłości i standardach w zakresie zastosowań nowych technologii.

Zdobywaj kontakty, buduj relacje

CXO HUB:

  • wspiera budowę wizerunku merytorycznej i doświadczonej firmy
  • zapewnia oryginalne, inteligentne formaty budowania relacji
  • tworzy zaangażowaną i aktywną społeczność
  • buduje i dystrybuuje unikalny content dla publiczności
  • zapewnia przestrzeń do budowy kontaktu, relacji i wpływu

Dołącz do nas!

Formuła CXO HUB jest etyczna w wymiarze moralnym, obiektywna w wymiarze poznawczym oraz neutralna w wymiarze relacji z rynkiem. Dołącz do społeczności

 

Dla kogo jest CXO HUB:

  • CIO polskich przedsiębiorstw
  • szefowie IT
  • liderzy największych firm w Polsce
  • decydenci zakupu rozwiązań informatycznych