Transformacja chmurowa a nie bujanie w obłokach

Przeczytasz w 6 min

Tomasz Chudzik, dyrektor ds. zarządzania informacją w Dom Development, opowiada o racjonalnym podejściu do adaptacji rozwiązań chmurowych. Gotowe elementy i usługi dostarczane w modelu SaaS pozwalają najszybciej wytwarzać korzyści biznesowe, jakich oczekuje czołowy polski deweloper: wsparcia przez technologię kluczowych przewag konkurencyjnych.  

FOTO: archiwum redakcji

Dom Development to największy deweloper mieszkaniowy w Polsce, realizujący od 25 lat inwestycje w Warszawie, Wrocławiu, Trójmieście i okolicach oraz Krakowie. W skład grupy wchodzą także spółki budowlane, które realizują ok. 90% projektów oraz firma oferująca wsparcie przy pozyskiwaniu kredytu hipotecznego.

Branża budowlana i deweloperska w umiarkowanym tempie przechodzi proces rewolucji cyfrowej, gdyż trudno mówić o presji otoczenia na taką zmianę. Rozwój technologii wspierających biznes jest więc raczej własną decyzją biznesową, podejmowaną, kiedy udaje się udowodnić korzyść i wartość danej modyfikacji. W takich kategoriach trzeba patrzeć na model adaptacji rozwiązań chmurowych, który z powodzeniem realizuje Tomasz Chudzik, dyrektor ds. zarządzania informacją w Dom Development. Chmura traktowana jest pragmatycznie, racjonalnie, w oderwaniu – a zarazem przy pełnej świadomości – od swoistej mody na tego typu rozwiązania.

Jaki kontekst dla IT w Dom Development stwarza strategia firmy: jakie przewagi konkurencyjne – biznesowe firma stara się osiągać? Jak wspierają następnie te wybory technologie, w szczególności odpowiednia strategia chmurowa?

Strategią firmy jest wsparcie klientów w spełnianiu marzenia o własnym mieszkaniu poprzez dostarczanie wysokiej jakości produktu na każdym etapie współpracy. Taki wyróżnik strategiczny oczywiście ośmiela IT do poszukiwania wartości i korzyści także w obszarach technologicznych. Z nich – obszar chmurowy był dla nas od pewnego czasu naturalnym polem takich poszukiwań, w przynajmniej trzech wymiarach zastosowania. Pierwszy to oczywisty obszar efektywności kosztowej, drugi – zorientowania na klienta a trzeci – kreowania produktu.

Przyjrzyjmy się tym mniej oczywistym – wsparcia zorientowania biznesu na kliencie czy kreowania produktu.

Na rynku mieszkaniowym raczej nie konkuruje się już samym mieszkaniem. Pewien standard jakości wykonania, projektu, został przez czołówkę deweloperów osiągnięty. Konkurencja opiera się w dużej mierze na obsłudze w procesie sprzedaży, dostępności, jakości tej obsługi, obudowania produktu szerszą wizją jego użytkowania. W tej mierze obejmuje więc cyfrowe doświadczenie kontaktu z firmą.

Kreowanie produktu to z kolei wsparcie pracy projektowej, która angażuje różne obszary biznesowe firmy: od architektów, designerów, poprzez dział finansowy, wykonawców, po doradców klienta i sprzedawców. Celem jest wymodelowanie produktu jako miejsca do życia.

Technologia może zapewnić odpowiednie środowisko do współpracy przy tym procesie. Efektywność jej jest już wymierną wartością. Samo środowisko daje także możliwość symulowania, weryfikowania pomysłów, np. dotyczących nasycenia danego projektu rozwiązaniami tzw. inteligentnymi. To zagadnienie, które nie jest dziś kluczowe dla klientów, ale nikt nie ma wątpliwości, że w pewnym momencie tak się stanie. Warto trzymać rękę na pulsie, aby w odpowiednim momencie takie rozwiązania zacząć oferować.

I w każdym z tych obszarów konkurencyjności udało się dopasować rozwiązanie chmurowe?

Wszędzie, a zarazem zawsze była to adaptacja gotowych komponentów lub nawet całych rozwiązań.

Dlaczego nie infrastruktura ani nie development w chmurze publicznej własnych rozwiązań?

To wynika ze specyfiki IT w Dom Development. Nie posiadaliśmy dużej liczby systemów starych ani wielkich zasobów infrastrukturalnych. Nie posiadaliśmy także ani nie planujemy rozwijać kompetencji developerskich poza niezbędnym minimum. Obie te kwestie mogą być dla innych firm utrudnieniem przy przejściu modelu IT do chmury. Dla nas nie były.

Nasza zasadnicza transformacja chmurowa polegała na wdrożeniu często gotowych rozwiązań, w modelu SaaS. W ten sposób skonsolidowaliśmy ERP, z siedmiu narzędzi on-premise do jednego chmurowego w ciągu 13 miesięcy, wdrożyliśmy system call center na 60 osób w chmurze oraz usługę BI i inne. Gotowe rozwiązania, z pomocą partnera, włączone zostały do ekosystemu przez szynę integracyjną. Dla nas to był wyraźny skok pod względem funkcjonalności, w dodatku niewymagający nakładów, wysiłku – angażowania firmy w zmianę IT.

Co było pierwsze, koncepcja kadrowego, nielicznego IT czy pomysł na transformację chmurową?

To przebiegało równolegle, trudno powiedzieć, co było pierwsze. W naszym wypadku czynnikiem decyzji o wyborze drogi była też szybkość wdrożenia i rozpoczęcia wykorzystania rozwiązania.

A najszybciej wdraża się rzeczy gotowe.

Tak, gotowe, sektorowe rozwiązania. Szczególnie, jeśli można sprawnie przeprowadzać Proof of Concept. W strukturze naszej firmy jest to akurat możliwe. Łącznie w biznesie pracuje około tysiąca pracowników i stałych współpracowników, największy dział liczy 100 osób. Łatwo więc projektować PoC, który testuje przydatność rozwiązania na wybranej wyspie, w wybranym obszarze albo procesie w organizacji. Łatwo zarządzać taką zmianą, bo nie wymaga przystosowania, przyzwyczajenia. Łatwiej nawet zaryzykować taki projekt – powrót do starego rozwiązania też jest możliwy a nie tylko hipotetyczny.

Możesz podać przykład wdrożenia innego niż ERP i BI rozwiązania chmurowego?

Wspominałem o wsparciu i obsłudze procesu modelowania. Wcześniej odbywał się on przy pomocy rysunków i dokumentacji na papierze,   częściowo scyfryzowanej w załącznikach rozsyłanych albo udostępnianych mailem. Część stanowiły też dokumenty udostępniane z dysków. Wdrożyliśmy platformę z gotowych elementów, która całkowicie zastępowała wszystkie czynności (albo je rugowała z procesu jako zbędne). Ta modyfikacja dokonała się płynnie. Dla użytkowników to zmiana medium komunikacji, jej uproszczenie, uporządkowanie.

Czy w miarę upływu czasu pojawi się też powód do sięgnięcia po model, w którym bardziej będziecie rozwijać własne rozwiązania w chmurze?

To by się wiązało z reorientacją dotychczasowego modelu IT. Teraz 80% osób w IT posiada kompetencje biznesowe, minimalizujemy specjalistyczne, czy to w zakresie administracji czy developmentu. Dziś posiadamy je tylko w obszarach i do zastosowań warunkujących przewagę konkurencyjną. Kompetencje kupujemy w cenie licencji chmurowych – i przy tym chcemy pozostać.

I nie kusiło Cię, żeby spróbować?

Owszem. I dzięki temu wiem już z doświadczenia, że do myślenia o przenoszeniu do chmury naszych rozwiązań, przepisywania i rozwijaniu ich tam potrzebowalibyśmy całego spektrum nowych kompetencji. Od developmentu, po zarządzanie kalkulatorami chmurowymi…

Swego czasu przymierzyliśmy się do PoC polegającego na przeniesieniu jednego z mniej kluczowych systemów on-premise do chmury. To się oczywiście udało, ale po kilku dniach wystrzelił „bezpiecznik” budżetu – skończył się voucher u dostawcy chmury i system stanął. Na którejś z warstw po prostu nie została odznaczona funkcja i sączył się ruch do, i z chmury, który nic w on-premise nie kosztował, a tu pochłonął budżet. Nawiasem mówiąc – całe szczęście, że był „bezpiecznik”, czyli ograniczenie wielkością vouchera.

Ustalenie szczegółów zajęło nam kilka dni, więc był to bardzo praktyczny sprawdzian czy bez pozyskania szeregu chmurowych kompetencji można próbować w niej rozwijać lub utrzymywać choćby własne rozwiązania. Ostatecznie dla tego narzędzia pozyskujemy tylko moc obliczeniową – jest ono kolokowane.

Oceniam, że realnie musielibyśmy do aktywnego rozwijania tego i innych systemów legacy w chmurze dwukrotnie zwiększyć nasz zespół IT liczący dziś 30 osób.  I to walcząc na rynku o specjalności i kompetencje dziś deficytowe. Nie wspominając już, ile to wymagałoby czasu. Korzyść biznesowa tego na dziś nie uzasadnia.

Może jednak wymusi to presja dostawców, którzy przestaną wspierać rozwiązania on-premise?

To nieuniknione, zresztą modele licencyjne już się zmieniają. Pewnie więc i nasz historyczny system CRM przejdzie ostatecznie do modelu chmurowego. Chcąc nie chcąc będziemy z czasem zmuszeni do zmiany, ale będę szukał modelu SaaS.

Czy taka transformacja chmurowa ma jakieś przełożenie na organizację, na biznes?

Podobno jakieś wrażenie na początku robiła wizja przeniesienia danych na zewnątrz, ale dokonało się to na tyle szybko, że zmiana się przyjęła. Pozostałe przekształcenia są dla biznesu transparentne. Zmienia się rozwiązanie, sposób jego użytkowania, ale fakt, że jest ono chmurowe nie budzi żądnych emocji. Ani pozytywnych, ani negatywnych.

Czy do modelu wykorzystania chmury SaaS wystarczyły kompetencje zespołu, czy nie trzeba było ich rozbudowywać?

Oczywiście także SaaS wymaga zmian kompetencji, ale rozwinęliśmy je wewnętrznie.

Po pierwsze – do zarządzania licencjami, nawet jeśli korzystamy z SaaS. Przynajmniej raz w roku systemy te są przez dostawców przepakowywane w nowe zestawy w związku z update’ami, modyfikacjami. Za tym idzie zmiana cenników, trzeba więc trzymać rękę na pulsie.

Po drugie, potrzebne są kompetencje architektoniczne do integracji tych rozwiązań pomiędzy sobą – choćby w kwestii modelu danych, komunikacji systemów.

Po trzecie potrzebne są kompetencje zarządzania projektowego, ponieważ tak traktujemy nawet gotowy system z chmury, jako produkt projektowy.

Czy początkowe inwestycje obejmowały coś więcej, np. łącze?

Tylko kompetencje.

Jaka jest perspektywa dalszego wykorzystywania chmury w Dom Development? Mówi się o rozwoju chmur specjalizowanych, przemysłowych, sektorowych, zawierających cale spektrum standaryzowanych na dany rynek i branżę rozwiązań. Wyzwaniem wówczas będzie jednak niezależność, decyzyjność firmy i samego CIO.

Ja nie potrzebuję podmiotowości jako CIO w relacji z chmurą. Jestem rozliczany z możliwości szybkiej adaptacji rozwiązań, których potrzebuje biznes.

Mogę z przekonaniem powiedzieć, że moja niezależność w relacji z dostawcą chmurowym nie różni się wcale od tej z dostawcą rozwiązania on-premise, jeśli mówimy np. o potencjalnym vendor-lock. Gotowe rozwiązania w chmurze, łatwo się integrujące, uporządkowane i wystandaryzowane – na przykład w takiej hipotetycznej chmurze sektorowej, są dla mnie bardziej nadzieją niż obawą.

Rola CIO zmienia się w związku z upowszechnieniem modeli chmurowych ze specjalisty—budowniczego, na menedżera-brokera-architekta rozwiązań.

Czy to perspektywa na 2-3 lata własnego rozwoju w chmurze? I rozwoju chmury w firmie?

To trudne pytanie, ponieważ z założenia nie mamy chmurowego planu na 2-3 lata. Raczej 1,5 roczne plany z możliwością modyfikacji, np. po pół roku. To mogę powiedzieć z doświadczenia.

Sądzę, że znajdziemy jeszcze więcej zastosowań dla chmurowego modelu. Ważne, że obecna moda na chmurę obliczeniową, uruchomiona w dużej mierze przez uwarunkowania pandemiczne, ma już inny charakter niż początkowy, „romantyczny” w przypadku wielu firm zryw sprzed kilku lat.

To jakby cloud hype 2.0: o ile początkowo było pełno racjonalnych obaw, blokad, hamował też brak doświadczenia i wiele było eksperymentowania, a decyzje były nierzadko podejmowane emocjonalnie (na fali entuzjazmu i pod wpływem marketingu hyperscalerów), to teraz decyzje „chmurowe” są o wiele bardziej obudowane doświadczeniem,  własnym i jak i z rynku. Są więc racjonalne, pragmatyczne z przesłanek oraz trafniejsze i efektywniejsze dzięki doświadczeniu i dojrzałości.

Rozmowa z Tomaszem Chudzikiem była przeprowadzona podczas spotkania CXO HUB „Racjonalizacja chmury czy bujanie w obłokach”.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.

Przeczytaj też:

Przeczytasz w 5 min
0

Kryzys sprzyja cyberatakom, jak więc zabezpieczyć się przed hakerami?

Przeczytasz w 5 min Firmy i instytucje musiały w okresie pandemii i wymuszonej izolacji błyskawicznie przestawić się na pracę zdalną. To był często jedyny sposób, aby móc kontynuować świadczenie usług – zarówno tych ustawowych (w przypadku urzędów), jak i biznesowych. Te podmioty, które dokonały odpowiednych inwestycji i przeszły transformację cyfrową wcześniej, dużo łatwiej odnalazły się w nowej rzeczywistości, bo były w stanie prawie z dnia na dzień po prostu poprosić swoich pracowników o pozostanie w domu, a zdigitalizowane procesy mogły niezakłócone iść dalej.

Przeczytasz w 8 min

Transformacja cyfrowa w erze Hollywood Economics

„Tutaj są lwy” – tak rzymscy kartografowie oznaczali nieznanych obszary na mapie. Można tego samego sposobu słusznie użyć do wskazania, gdzie się znajdują środowiska biznesowe przekształcone przez technologię. Cyfrowa transformacja, cyfrowy biznes, gospodarka angażowania klienta, podróż klienta, architektura agile dla biznesu... prawdopodobnie moglibyśmy wypełnić cały ten artykuł licznymi, popularnymi zwrotami.

Artykuł dostępny tylko dla zarejestrowanych użytkowników.
Zaloguj się Dołącz do nas

Dziś tam gdzie jest cyfrowe terra incognita są członkowie CXOHUB, którzy są pionierami cyfryzacji, transformacji do nowej gospodarki (new normal).

Zapraszam do udziału,
Szymon Augustyniak

Misja, wizja i wartości CXO HUB

  • CXO HUB powstało, aby zgromadzić najlepszych menedżerów i ekspertów w zakresie szeroko pojętej cyfrowej zmiany.
  • Misją społeczności CXO HUB jest promowanie wiedzy oraz sylwetek jej członków na arenie polskiej oraz międzynarodowej.
  • Społeczność CXO HUB stanie się widoczną, słyszalną siłą w dyskursie o przyszłości i standardach w zakresie zastosowań nowych technologii.

Zdobywaj kontakty, buduj relacje

CXO HUB:

  • wspiera budowę wizerunku merytorycznej i doświadczonej firmy
  • zapewnia oryginalne, inteligentne formaty budowania relacji
  • tworzy zaangażowaną i aktywną społeczność
  • buduje i dystrybuuje unikalny content dla publiczności
  • zapewnia przestrzeń do budowy kontaktu, relacji i wpływu

Dołącz do nas!

Formuła CXO HUB jest etyczna w wymiarze moralnym, obiektywna w wymiarze poznawczym oraz neutralna w wymiarze relacji z rynkiem. Dołącz do społeczności

 

Dla kogo jest CXO HUB:

  • CIO polskich przedsiębiorstw
  • szefowie IT
  • liderzy największych firm w Polsce
  • decydenci zakupu rozwiązań informatycznych