Transformacja cyfrowa i skalowanie podejścia DevSecOps w PKO BP

Przeczytasz w 4 min

Umiejętność szybkiego dostosowania się do zmiennych oczekiwań klientów w świecie cyfrowym, polega na ciągłym eksperymentowaniu i błyskawicznym uczeniu się. Możliwe jest to dzięki skróceniu cykli produkcyjnych oprogramowania, czyli szybkiemu przechodzeniu od pomysłu do wdrożenia i wyciągnięciu wniosków biznesowych z udostępnionej usługi dla klientów. W świecie usług cyfrowych zwyciężają bowiem organizacje, które potrafią adaptować się do szybko zmieniających się oczekiwań klientów i warunków rynkowych.

Świetnym przykładem jest rynek mediów, który na początku XXI wieku przeszedł proces transformacji cyfrowej. Dotychczas popularne sklepy z płytami muzycznymi zostały wyparte przez bardziej elastyczne firmy technologiczne, takie jak Apple. Fizyczne nośniki muzyki zastąpiła ich zdigitalizowana wersja. Zamiast całych płyt, klient mógł zakupić pojedyncze piosenki z najnowszych wydań przez aplikacje w telefonie. Dziś ogromne znaczenie mają serwisy muzyki cyfrowej, które oferują usługi w oparciu o streaming. Spotify to jedna z pierwszych firm, która wdrożyła i wyskalowała zwinny model dostarczania oprogramowania. Dzięki temu jest w stanie konkurować z takimi technologicznymi gigantami, jak Apple.

Firma technologiczna z licencją bankową

W PKO Banku Polskim przez wiele lat pracowaliśmy w modelu kaskadowym, w którym cykl produkcyjny oprogramowania składał się z fazy analizy i planowania, a następnie projektowania, budowy, testowania i wdrożenia. Organizacyjnie byliśmy podzieleni na zespoły odpowiedzialne za poszczególne etapy prac. Cykl produkcyjny w modelu kaskadowym od pomysłu do wdrożenia trwał od 6 do 12 miesięcy.

Jednym z głównych dla nas wyzwań było podjęcie decyzji w jakich obszarach banku skalujemy nowy model prac. Transformację rozpoczęliśmy w miejscu, w którym były największe wyzwania rynkowe, czyli od systemów szybkozmiennych. Są to głównie aplikacje kanałowe wykorzystywane bezpośrednio przez naszych klientów, aplikacje obsługujące procesy sprzedaży i obsługi produktów oraz aplikacje analityczne. W trakcie wdrożenia zauważaliśmy, że nowy model pracy nie wszędzie się sprawdza i nasza transformacja musi być dostosowana zarówno do wyzwań rynkowych jak i obecnej architektury technologicznej oraz kultury organizacyjnej.

W momencie, w którym zaczęliśmy bardziej dynamicznie rozwijać aplikacje używane bezpośrednio przez naszych klientów zauważaliśmy, że w tym obszarze model kaskadowy nie sprawdza się i potrzebujemy bardziej zwinnych metod, które pozwolą nam zmniejszyć czas poświęcony na dostarczenie nowego oprogramowania. Zaadaptowane metodyki zwinne Agile i DevSecOps w wybranych obszarach naszej organizacji pozwoliły na skrócenie cyklu produkcyjnego od 2 do 12 tygodni.

Dziś uważamy się za firmę technologiczną z licencją bankową i konkurujemy głównie z graczami z poza sektora bankowego. Z jednej strony wykraczamy poza tradycyjne usługi finansowe, z drugiej zaś strony na tradycyjny dla nas rynek finansowy wchodzą FinTech’y oraz tacy giganci technologiczni, jak Apple, Amazon czy Facebook. Aby konkurować na zmieniającym się rynku, musieliśmy pełną parą przyspieszyć i wyskalować nowy model na pozostałą część organizacji.

Na czym polegała transformacja do modelu DevSecOps?

Wdrożenie i skalowanie modelu DevSecOps w banku PKO BP obejmuje trzy główne obszary: organizacyjny, technologiczny i kulturowy. Obszar organizacyjny polega na przejściu z organizacji zorientowanej funkcjonalnie na organizacje zorientowaną na produkty. Zamiast podziału na zespoły biznesowe, rozwój oprogramowania, zapewnienie jakości, bezpieczeństwo, utrzymanie oprogramowania i infrastruktury zaczęliśmy tworzyć zespoły multidyscyplinarne odpowiedzialne za rozwój i utrzymanie danego produktu. Dodatkowo w obszarze technologicznym – czerpiąc inspiracje z zespołów Site Reliability Engineering w Google – zaczęliśmy tworzyć multidyscyplinane zespoły odpowiedzialne za poszczególne platformy technologiczne, bo platforma to przecież też produkt, który ma swojego klienta.

W obszarze technologicznym postawiliśmy na:

  1. Standaryzację i automatyzację cyklu wytwórczego oprogramowania – wdrażając podejście Continuous Delivery, które polega na jak największej automatyzacji komplikacji kodu, testowania, wdrażania i monitorowania aplikacji.
  2. Wdrożenie zwinnej architektury aplikacji – opartej na mikroserwisach dostarczanych w kontenerach.
  3. Migrację do chmury obliczeniowej – z wykorzystaniem zasobów Operatora Chmury Krajowej oraz jego partnerów, zapewniającej nam – bezpieczny i zgodny z przepisami dostęp – do najbardziej innowacyjnych technologii w chmurze publicznej takich dostawców, jak m.in. Google, oraz automatyczny i elastyczny dostęp do infrastruktury sprzętowej.

W obszarze kultury organizacyjnej kluczowy nacisk kładziemy na współpracę i odpowiedzialność za dostarczone produkty oraz ciągły rozwój kompetencji pracowników. Jesteśmy bowiem świadomi, że o wykwalifikowanych pracowników musimy walczyć z największymi technologicznymi firmami świata, które mają w Polsce centra outsourcingowe. Dlatego zależy nam, aby zapewnić naszym pracowniom najwyższe standardy prac oraz dostęp do najnowszych technologii, aby ciągle mogli się rozwijać.

Największe wyzwania związane z wdrożeniem zwinnych metod

Jednym z głównych wyzwań było podjęcie decyzji w jakich obszarach banku skalujemy nowy model prac. Transformację rozpoczęliśmy w miejscu, w którym były największe wyzwania rynkowe, czyli od systemów szybkozmiennych. Są to głównie aplikacje kanałowe wykorzystywane bezpośrednio przez naszych klientów, aplikacje obsługujące procesy sprzedaży i obsługi produktów oraz aplikacje analityczne. W trakcie wdrożenia zauważaliśmy, że nowy model pracy nie wszędzie się sprawdza i nasza transformacja musi być dostosowana zarówno do wyzwań rynkowych jak i obecnej architektury technologicznej oraz kultury organizacyjnej. W obszarach, które nie wymagają częstych zmian i cechują się większą stabilnością bardziej sprawdza się model kaskadowy. Wdrażanie agile „na siłę” nie działa, dlatego odpowiedzialnie podejmujemy decyzję w których obszarach banku go wdrażamy.

Dziś uważamy się za firmę technologiczną z licencją bankową i konkurujemy głównie z graczami z poza sektora bankowego. Z jednej strony wykraczamy poza tradycyjne usługi finansowe, z drugiej zaś strony na tradycyjny dla nas rynek finansowy wchodzą FinTech’y oraz tacy giganci technologiczni, jak Apple, Amazon czy Facebook. Aby konkurować na zmieniającym się rynku, musieliśmy pełną parą przyspieszyć i wyskalować nowy model na pozostałą część organizacji.

Kolejnym wyzwaniem jest skala działania na wielu płaszczyznach równocześnie. W naszym przypadku skalowanie DevSecOps obejmuje większość linii biznesowych, ponad 2000 pracowników oraz ok. 50 krytycznych aplikacji. A to wszystko robimy tak, aby nie zwolnić rozwoju naszego biznesu, ale systematycznie przyspieszać, ciągle dostosowując się do zmiennych wymagań klientów i napędzając rozwój w nowych obszarach biznesowych.

Adam Marciniak, wiceprezes zarządu Banku PKO BP nadzorujący Obszar Informatyki

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *

Przeczytaj też:

Przeczytasz w 9 min
0

Rossmann: Dziś przede wszystkim konieczna jest zmiana biznesu z analogowego na cyfrowy

Przeczytasz w 9 min Z Piotrem Kiszkiel, dyrektorem działu IT Rossmann Supermarkety Drogeryjne Polska, rozmawiamy o tym, jak na stan epidemii w Polsce reaguje sektor handlowy, z jakimi problemami musiały się zmierzyć tego typu instytucje w związku z ogłoszeniem stanu epidemii, jakie nowe projekty zrealizowano lub zaplanowano w odpowiedzi na obecny kryzys oraz jak zmieni się sposób funkcjonowania Rossmann SDP po kryzysie.

Przeczytasz w 6 min
0

Chmura, czyli przyśpieszenie transformacji cyfrowej w praktyce

Przeczytasz w 6 min Klienci chcą dziś być kompleksowo obsłużeni, korzystać z przyjaznych systemów – niezależnie od miejsca i czasu – z dostępem do sprofilowanej informacji i fachowego, spersonalizowanego, proaktywnego czy też predykcyjnego doradztwa w czasie rzeczywistym. Realizowana obecnie przez wiele firm strategia transformacji cyfrowej jest więc w istocie wyjściem naprzeciw tym potrzebom poprzez budowę prostych, mobilnych, elastycznych i dopasowanych rozwiązań, z możliwością szybkiego obudowania ich nowymi, zintegrowanymi produktami i usługami. Jednocześnie transformacja cyfrowa to także ewolucja procesów wewnętrznych organizacji.

Przeczytasz w 15 min
1
0

Centrum e-Zdrowie: czeka nas cyfryzacja szerokoliniowa

Przeczytasz w 15 min Paweł Kikosicki, dyrektor Centrum e-Zdrowie opowiada o zrealizowanych i zaplanowanych działaniach cyfryzacyjnych, w których udział bierze podległa mu jednostka; obszarach, w których cyfryzacja może najszybciej przynieść widoczną zmianę; gdzie spodziewane są efekty i czy będą miały charakter długofalowy oraz z którymi programami związane są największe nadzieje. Rok 2021 biegł w Centrum e-Zdrowie pod hasłem ambitnych […]

Dziś tam gdzie jest cyfrowe terra incognita są członkowie CXOHUB, którzy są pionierami cyfryzacji, transformacji do nowej gospodarki (new normal).

Zapraszam do udziału,
Szymon Augustyniak

Misja, wizja i wartości CXO HUB

  • CXO HUB powstało, aby zgromadzić najlepszych menedżerów i ekspertów w zakresie szeroko pojętej cyfrowej zmiany.
  • Misją społeczności CXO HUB jest promowanie wiedzy oraz sylwetek jej członków na arenie polskiej oraz międzynarodowej.
  • Społeczność CXO HUB stanie się widoczną, słyszalną siłą w dyskursie o przyszłości i standardach w zakresie zastosowań nowych technologii.

Zdobywaj kontakty, buduj relacje

CXO HUB:

  • wspiera budowę wizerunku merytorycznej i doświadczonej firmy
  • zapewnia oryginalne, inteligentne formaty budowania relacji
  • tworzy zaangażowaną i aktywną społeczność
  • buduje i dystrybuuje unikalny content dla publiczności
  • zapewnia przestrzeń do budowy kontaktu, relacji i wpływu

Dołącz do nas!

Formuła CXO HUB jest etyczna w wymiarze moralnym, obiektywna w wymiarze poznawczym oraz neutralna w wymiarze relacji z rynkiem.

Dołącz do naszej społeczności w serwisie LinkedIn

 

Dla kogo jest CXO HUB:

  • CIO polskich przedsiębiorstw
  • szefowie IT
  • liderzy największych firm w Polsce
  • decydenci zakupu rozwiązań informatycznych