„Tutaj są lwy” – tak rzymscy kartografowie oznaczali nieznanych obszary na mapie. Można tego samego sposobu słusznie użyć do wskazania, gdzie się znajdują środowiska biznesowe przekształcone przez technologię. Cyfrowa transformacja, cyfrowy biznes, gospodarka angażowania klienta, podróż klienta, architektura agile dla biznesu… prawdopodobnie moglibyśmy wypełnić cały ten artykuł licznymi, popularnymi zwrotami.
W naszej codziennej praktyce doradczej, popularne, wymienione wyżej zwroty są pierwszą rzeczą, która spotyka się z dezaprobatą doświadczonego menedżera o podejściu praktycznym. Złą wiadomością jest to, że rzeczywistość – która się kryje za wieloma z nich – zmienia całe ekosystemy biznesowe w sposób szybki i gwałtowny.
OTT – gracze wyższej warstwy
W niektórych dziedzinach szkoda już została poniesiona. Dobrym przykładem są operatorzy w Europie. U zarania rewolucji internetowej wielu spodziewało się, że dostawcy usług telekomunikacyjnych będą rządzić e-światem. Ruch w sieci był coraz większy, rósł też apetyt na przepustowość, a miliony zainwestowanych dolarów napędzały rozbudowę sieci. Jednak obecnie te niegdyś zamożne i rozwijające się przedsiębiorstwa – które aspirowały do roli przywódców cyfrowej rewolucji – są często zredukowane do roli dostawcy „rury”, tzn. towarowej „infostruktury” dla graczy wyższej warstwy OTT (Over the Top). Ci ostatni oferują usługi o wartości dodanej dostarczane przez podmioty zewnętrzne.
Druga część artykułu
Gracze OTT zarabiają na usługach niezależnie od właścicieli infrastruktury IP, którzy walczą o to, aby uzyskać zwrot z inwestycji dokonanych w sieci, niezbędnych, aby utrzymać się w branży. Słyszymy, że wielu przewidujących szefów instytucji finansowych potwierdza, że cyfrowe start-up’y finansowe już zakłócają działalność banków, zabierając najbardziej zyskowne, zorientowane na konsumenta produkty i pozostawiając tradycyjnym bankom najbardziej ryzykowne, podlegające wielu przepisom i zapewne najmniej rentowne transakcje.
Niezależnie od tego, czy jesteś decydentem, który dostrzega „cyfrowość” jako strategiczną konieczność, czy „cyfrowym entuzjastą” z przedsiębiorstwa średniej wielkości, który chce pomóc firmie zostać „Googlem” swej branży, nie zaczynaj od zwykłego powielania praktyki dostrzeganej w cyfrowych przedsiębiorstwach, które osiągnęły sukces. Niezależnie czy jest to Omnichannel, Big Data czy procesy agile. Właśnie takie podejście zastosowane na szeroką skalę doprowadziło do rozdmuchania, a następnie pęknięcia bańki inwestycyjnej „dot-com” na przełomie XX i XXI wieku.
Biorąc to pod uwagę, można powiedzieć, że zasada numer jeden transformacji biznesowej powinna brzmieć „unikaj jej za wszelką cenę”. Jeśli Twoja organizacja jest wpływowym członkiem solidnego oligopolu podtrzymywanego przez mocne przepisy – lub ma w ręku jakiś krytyczny i trudno dostępny zasób – być może taka rada jest najlepsza. Ale bardzo trudno jest znaleźć takie „okazje” we współczesnym świecie. Świat cyfrowy, ze swą liberalną gospodarką, innowacyjnymi start-up’ami, powszechnie dostępną infrastrukturą i skonsumeryzowaną technologią można porównać do pociągu towarowego pędzącego w stronę każdej firmy, która utknęła na przejeździe między przeszłością i przyszłością.
W tym artykule chcemy przedstawić kilka wskazówek w trudnej – chociaż pod wieloma względami również satysfakcjonującej i ekscytującej – podróży w stronę cyfrowej transformacji.
Hiperkonkurencja i Hollywood Economics
Prawidłowym punktem wyjścia Twojej podróży jest słowo „biznes” w zwrocie „cyfrowy biznes”. Niezależnie od tego, czy jesteś decydentem, który dostrzega „cyfrowość” jako strategiczną konieczność, czy „cyfrowym entuzjastą” z przedsiębiorstwa średniej wielkości, który chce pomóc firmie zostać „Googlem” swej branży, nie zaczynaj od zwykłego powielania praktyki dostrzeganej w cyfrowych przedsiębiorstwach, które osiągnęły sukces. Niezależnie czy jest to Omnichannel, Big Data czy procesy agile. Właśnie takie podejście zastosowane na szeroką skalę doprowadziło do rozdmuchania, a następnie pęknięcia bańki inwestycyjnej „dot-com” na przełomie XX i XXI wieku.
To czego potrzebujesz do przeprowadzenia własnej cyfrowej transformacji wynika z konsensusu realistycznego jej uczestnika co do celu, spodziewanych wyników – dla klientów i firmy – oraz planu działań przynoszących te wyniki. Taki konsensus wymaga wspólnego zrozumienia warunków ekonomicznych cyfrowego biznesu. Chcielibyśmy zasugerować, że najlepsza podstawa „wspomaganej intuicji”, wspierająca taki konsensus, pochodzi z branży, która od co najmniej czterech dziesięcioleci była centrum intensywnej hiperkonkurencji, deregulacji, szybkiego wprowadzania technologii, konwergencji biznesowej i zmieniających się modeli biznesowych, a więc mediów i rozrywki.
Istnieje szereg godnych uwagi badań dotyczących hiperkonkurencyjnego biznesu i rozrywki. Jednym z nich jest Gospodarka Doświadczania (Experience Economy), platforma planowania strategicznego opracowana przez współzałożycieli Strategic Horizons – Jamesa H. Gilmore i B. Josepha Pine’a. W centrum ich pracy leży model wiążący wartość ekonomiczną z progresją kategorii propozycji wartości: od towarów (np. ziaren kawy) przez produkt (kawę), usługę (filiżankę kawy serwowaną w kawiarni) po doświadczenie (filiżanka wysokogatunkowej kawy podawana w wyjątkowym otoczeniu). Jamesa H. Gilmore i B. Josepha Pine argumentują, że progresja ofert jest powiązana ze wzrostem marży jednostkowych i rentowności transakcji. Jest tak z uwagi na fakt, że mechanizm cenowy przechodzi od modelu obiektywnego – opartego na podaży i popycie, ustalonego zewnętrznie przez rynek – do spersonalizowanej „wyceny wartości”, która nagradza tych, którzy zapewniają doświadczenie najwyższej jakości. Autorzy argumentują, że większość firm powinna postrzegać rynek jako scenę, na której dostawcy usług orkiestrują doświadczenia, które – jeśli zostaną dobrze zagrane – są nagradzane lepszymi marżami.
To czego potrzebujesz do przeprowadzenia własnej cyfrowej transformacji wynika z konsensusu realistycznego jej uczestnika co do celu, spodziewanych wyników – dla klientów i firmy – oraz planu działań przynoszących te wyniki. Taki konsensus wymaga wspólnego zrozumienia warunków ekonomicznych cyfrowego biznesu. Chcielibyśmy zasugerować, że najlepsza podstawa „wspomaganej intuicji”, wspierająca taki konsensus, pochodzi z branży mediów i rozrywki.
Jeśli uważasz, że ta metafora ma niewiele wspólnego z cyfrową transformacją Twojego biznesu, zastanów się jeszcze raz. Czy doświadczenie klienta jest ważnym czynnikiem mającym wpływ na konwersję potencjalnych klientów na lojalnych klientów twojej firmy? Czy cyfrowe punkty styku – strony internetowe, aplikacje mobilne, serwisy społecznościowe – mają zasadnicze znaczenie dla twoich relacji z klientami? Czy konkurujesz o uwagę klientów (lub potencjalnych klientów) z miriadami innych ofert, próbujących wcisnąć swój przekaz i usługi w tę samą czasoprzestrzeń przypadkowych interakcji w smartfonie? Czy te oferty są często niepowiązane z tym co kiedyś nazywałeś swoją podstawową działalnością?
Właśnie odkryłeś, że każdy biznes dotknięty cyfrową transformacją staje się „show biznesem”, niekiedy nawet dosłownie. Gdy Twój klient trzyma tablet lub smartfon w samochodzie zamówionym za pomocą aplikacji Ubera, Twoja aplikacja mobilna może konkurować z Netflixem lub siecią CNN. Każda sekunda nieprzeznaczona na zakupy skraca Twoje możliwości wpływania na decyzje zakupowe i realizację taktyki zwiększania sprzedaży. Jest jedną sekundą mniej na monetyzację aplikacji przez mobilną reklamę. W świecie cyfrowym, w dużym stopniu ujednolicone urządzenia mobilne stają się ostatecznymi węzłami „konwergencji biznesowej”. Gromadzą one tysiące usług ze wszystkich możliwych branż, przydzielając najbardziej deficytowy zasób – zaangażowanie klienta – tym, którzy potrafią się wyróżnić w tłumie.
Jeśli to brzmi znajomo, to usilnie zalecamy zwrócenie przynajmniej częściowej uwagi na ustalenia pracy pt. Hollywood Economics (Hollywoodzka ekonomia) autorstwa prof. Arthura De Vany z University of California (UCLA), który wykorzystuje poważną statystykę matematyczną i rygorystyczne badania do analizy sposobu generowania zysków przez amerykański przemysł filmowy. Książka, wydana w 2003 r. ma znaczący podtytuł: „Jak skrajna niepewność kształtuje przemysł filmowy”.
Jednym aspektem tej niepewności jest fakt, że przewidywana „długość życia” filmu hollywoodzkiego jest często znacznie krótsza niż czas przeznaczony na jego wyprodukowanie. Według Arthura De Vany „szanse filmu na utrzymanie się przez 7 tygodni lub dłużej w pierwszej 50-tce wynoszą poniżej 25%, a przez 10 tygodni – mniej niż 15%. Film utrzymujący się w notowaniach przez ponad 15 tygodni jest aberracją w porównaniu z populacją filmów, które dostają się do pierwszej 50-tki”.
Ta dysproporcja między złożonością inwestycji i krótkim „życiem na rynku” jest głównym źródłem ryzyka w cyfrowej ekonomii, szczególnie dla okrzepłych przedsiębiorstw. Europejskie firmy telekomunikacyjne poniosły porażkę w konkurencji z podmiotami typu OTT, nie dlatego że nie zrozumiały swych możliwości. To raczej dojrzałość ich procesów biznesowych – wspieranych przez złożoną architekturę IT – okazała się mnożnikiem kosztów w porównaniu z kosztem podejścia od podstaw, przyjmowanego przez wiele start-up’ów, takich jak WhatsApp lub nawet bardziej okrzepłych nowych graczy, takich jak Netflix, Google czy Apple. Unikanie ryzyka sprawiło, że firmy telekomunikacyjne stały się niezdolne do inwestowania w niewielkich niszach o wysokim potencjalne wzrostu. Po prostu jest za dużo nisz. Dodatkowo ich długa historia monopolizmu uczyniła z nich trudnych partnerów biznesowych dla podmiotów skłonnych do podejmowania ryzyka. W związku z tym przychody europejskich firm telekomunikacyjnych systematycznie spadają. W ciągu ostatnich pięciu lat zmniejszyły się o 10%.
Jeśli Twoja organizacja jest wpływowym członkiem solidnego oligopolu podtrzymywanego przez mocne przepisy – lub ma w ręku jakiś krytyczny i trudno dostępny zasób – być może zasada numer jeden Twojej transformacji biznesowej powinna brzmieć „unikaj jej za wszelką cenę”. Ale bardzo trudno jest znaleźć takie „okazje” we współczesnym świecie. Świat cyfrowy, ze swą liberalną gospodarką, innowacyjnymi start-up’ami, powszechnie dostępną infrastrukturą i skonsumeryzowaną technologią można porównać do pociągu towarowego pędzącego w stronę każdej firmy, która utknęła na przejeździe między przeszłością i przyszłością.
W Holywood podział zysków jest bardzo wypaczony. Jest to gra, w której „zwycięzca bierze wszystko”, gdzie „mniej niż 20% filmów zgarnia 80% brutto, a mniej niż 5% zarabia około 85% całego zysku w branży”. Łączna widownia, która jest głównym stymulatorem przychodów i zysków, wzrasta w czasie według nieliniowych wzorców. Początkowe, niewielkie różnice między wynikami filmu, pod koniec stają się ekstremalne. Na wyniki ma wpływ dynamiczne wzmocnienie nastrojów widzów, co jest rezultatem wrażeń z filmu, które mają wpływ na zachowanie potencjalnych konsumentów. „Marketing szeptany”, rankingi społecznościowe i przekazywanie opinii przez media społecznościowe to siły wspierające marketing po zakończeniu produkcji.
Jest to dodatkowo spotęgowane faktem, że możliwości dodatkowej sprzedaży, takie jak franczyzy na motywie filmu lub związane z nim towary mają sens przede wszystkim dla tytułów, które zyskały dużą popularność na początku, zwiększając w ten sposób pulę wygranej dla zwycięzców. Podobnie nieliniowe wzorce wzrostu (tzw. „długi ogon”) są typowe dla ofert cyfrowych. Gdy innowacyjna usługa konsumencka określi nową, rokującą sukces kategorię propozycji wartości (np. platformę sieci społecznościowej, serwis multimedialny) po początkowym zamieszaniu pozostaje w branży kilku wyraźnych zwycięzców tej kategorii, a jeden lub dwóch czerpie większość zysków.
Europejskie firmy telekomunikacyjne poniosły porażkę w konkurencji z podmiotami typu OTT, nie dlatego że nie zrozumiały swych możliwości. To raczej dojrzałość ich procesów biznesowych – wspieranych przez złożoną architekturę IT – okazała się mnożnikiem kosztów w porównaniu z kosztem podejścia od podstaw, przyjmowanego przez wiele start-up’ów, takich jak WhatsApp lub nawet bardziej okrzepłych nowych graczy, takich jak Netflix, Google czy Apple. Unikanie ryzyka sprawiło, że firmy telekomunikacyjne stały się niezdolne do inwestowania w niewielkich niszach o wysokim potencjalne wzrostu.
Arthur De Vany dowodzi matematycznie, że sukces pojedynczego filmu nie może zostać przewidziany – marketing oraz „moc gwiazd” nie mogą wpłynąć na jego los. Pozostaje jakość produktu. „Żaden z naszych wyników nie jest bardziej zaskakujący, niż stwierdzenie, że twarda nauka wskazuje, iż proces twórczy leży w samym centrum filmowego uniwersum. Zarządzanie nie może wejść w drogę procesowi twórczemu. Charakter, kreatywność i dobra fabuła przebijają wszystko” – podsumowuje.
Arthur De Vany zastrzega się jednak, że jakość filmu jest bardzo subiektywna i zależy od oczekiwań ukształtowanych przez poprzednie doświadczenia filmowe. Właśnie dlatego elementy treści – takie jak wzorce fabuły, dynamika akcji i jakość efektów specjalnych – muszą się zmieniać. Filmy odnoszące sukces wyznaczają nowe wzorce, które ponownie są przebijane w dążeniu do sukcesu. James H. Gilmore i B. Joseph Pine również uchwycili to zjawisko w swoim modelu jako ciągłą erozję wartości oferty. W biznesie cyfrowym technologia stanowi kolejną potężną siłę, która przyspiesza „utowarowienie”, najlepsze pomysły można zautomatyzować i łatwo powielić w nowych rozwiązaniach.
W Holywood podział zysków jest bardzo wypaczony. Jest to gra, w której „zwycięzca bierze wszystko”, gdzie „mniej niż 20% filmów zgarnia 80% brutto, a mniej niż 5% zarabia około 85% całego zysku w branży”. Podobnie jest dla ofert cyfrowych. Gdy innowacyjna usługa konsumencka określi nową, rokującą sukces kategorię propozycji wartości (np. platformę sieci społecznościowej, serwis multimedialny) po początkowym zamieszaniu pozostaje w branży kilku wyraźnych zwycięzców tej kategorii, a jeden lub dwóch czerpie większość zysków.
Wreszcie – oprócz skupiania się na jakości produktu – Arthur De Vany radzi, aby inwestorzy skupiali swą uwagę na pakietach (np. filmów), zamiast dążyć do optymalizowania wyniku gospodarczego pojedynczego projektu. Zauważa on, że „trudności w przewidywaniu wyników pojedynczego filmu są tak poważne, że strategia skupiająca się na ich pakietach jest bardziej sensowna niż obecna praktyka ‘dawania zielonego światła’ na pojedyncze przedsięwzięcia filmowe”. Taka strategia jest typowa dla inwestorów i instytucji finansowych w zarządzaniu ryzykiem kredytowym. Jeśli przyjmiemy koncepcję, że Hollywood jest odpowiednią metaforą dla biznesu cyfrowego, to podejście pakietowe powinno być zasadniczym elementem strategii cyfrowych.
Podsumowując, tworząc konsensus dotyczący spodziewanych wyników cyfrowego przekształcenia, należy wziąć pod uwagę poniższe czynniki:
- Każdy biznes w erze cyfrowej staje się (swego rodzaju) show biznesem – „turniejem” propozycji wartości dla klientów, modeli biznesowych i marek współzawodniczących łeb w łeb o uwagę i docenienie przez klienta. Ten turniej jest coraz mniej zamknięty w niszach rynkowych związanych z kategorią produktu, ponieważ oferty cyfrowe stają się coraz bardziej konwergentne.
- Możliwe do utrzymania strategie biznesu cyfrowego wynikają z bycia liderem pod w względem doświadczenia klienta (podejście „górne” skupiające się na wartości dla klienta) lub ze znacznego udziału w nim i wpływu na atrakcyjny ekosystem biznesowy (podejście „dolne”, skupiające się na wspólnych platformach ekosystemu biznesowego).
- Ciągła innowacja staje się istotną funkcją biznesu cyfrowego i powinna być uważana za czynnik higieny, a nie wyróżnik. W strategiach „górnych” innowacje o krytycznym znaczeniu są związane z doznaniami klienta, propozycją wartości dla klienta i modelami biznesowymi monetyzacji zaangażowania klienta. W strategiach dolnych innowacje są związane z eksploatacją i ulepszoną „architekturą współpracy”.
- Na rynkach kształtowanych ekstremalną niepewnością trzeba zarządzać portfelem opcji. Kasyno zawsze wygrywa, dlatego im więcej możesz mieć możliwości posiadania i wygrania, tym większe prawdopodobieństwo twojej wygranej.
Strategie cyfrowe i domeny doskonałości cyfrowej
Jak wskazaliśmy wcześniej, specyfika środowiska biznesu cyfrowego pozostawia niewiele opcji strategicznych, które można połączyć we właściwym dla danej firmy podejściu do wykonania (zobacz rysunek).
- Czołowa pozycja w doznaniach klienta.
- Przewaga informacyjna.
- Podejście pakietowe.
- Uaktywnienie ekosystemu.
- Smart utility (hurtownik).
Przewaga informacyjna jest szerokim i złożonym tematem, który szczegółowo omówimy innym razem. Podejście pakietowe – opisane powyżej – jest względnie prostą, ogólną koncepcją (jednak bardzo ważną dla każdej strategii cyfrowej z już wymienionych przyczyn). W tej części skupimy się na trzech pozostałych opcjach strategicznych.
Zajęcie czołowej pozycji pod względem doznań klienta wymaga dokładnego zrozumienia, które elementy produktu/pakietu usług mają potencjał zaspokojenia potrzeb klienta pierwszego poziomu. Mówiąc inaczej, w których produktach lub usługach klient może naprawdę docenić doświadczenie najwyższej jakości? Oczywiste przykłady pochodzą z dziedziny rozrywki, hotelarstwa czy opieki zdrowotnej. Z drugiej strony, pomimo faktu, że klienci wchodzą w interakcję z bankami częściej niż większość pacjentów z placówkami opieki zdrowotnej, usługi finansowe są dla większości z nich po prostu potrzebą, która umożliwia im zajmowanie się bieżącymi sprawami życia.
Ze złożeniem wniosku o hipotekę lub wykonaniem płatności nie wiążą się żadne cenne doświadczenia. Jak przewidział 50 lat temu Dee Hock, twórca marki Visa, banki stały się zaufanymi administratorami informacji o naszej wiarygodności, zamożności i transakcjach. Najlepszym doświadczeniem klienta jest w tym przypadku brak doświadczenia. Większość z nas chętnie przekazałaby odpowiedzialność za ten rodzaj relacji doświadczonemu, zaufanemu doradcy finansowemu działającemu w naszym imieniu w oparciu o ściśle określone zasady. Problemem dla większości z nas jest to, że nie możemy sobie na to pozwolić, albo nie ufamy tym, na których nas stać. Jednak pewnego dnia – który nie musi być bardzo odległy – doradca osobisty, bazujący na sztucznej inteligencji, coś w rodzaju przyszłego Siri firmy Apple lub Alexy Amazona, będzie obsługiwać większość interakcji bankowych.
Proponujemy więc „test Siri” dla każdej usługi, która ma się stać częścią Twojej „strategii doznań klienta”. Jeśli „sztuczna osobowość” będzie mogła sobie poradzić z interakcjami z usługą, czy konsumenci nadal będą zainteresowani korzystaniem z niej? Jeśli odpowiedź jest twierdząca, zacznij projektować doznania wyższej jakości. W przeciwnym razie, spraw, aby Twoja usługa była jak najbardziej niewidoczna, ograniczając liczbę punktów styku i interakcji, projektując – lub odkrywając – ekosystem, w którym Twoja usługa może się rozwijać jako element aktywujący oferty innych podmiotów. Jeśli Twoja propozycja wartości przechodzi przez test Siri, to możesz kształtować swoją strategię wokół zdobywania pozycji lidera w dziedzinie doznań klienta. Modele biznesowe, które są najprawdopodobniejszymi kandydatami dla tej strategii skupiają się na długofalowej monetyzacji relacji z klientami.
Uaktywnienie ekosystemu
Bycie podmiotem uaktywniającym ekosystem jest preferencją dostawców infostruktury i usług typu utility o dużym udziale rynkowym. Oczywistym przykładem są operatorzy telekomunikacyjni (CSP). Gdy tylko sieci telekomunikacyjne zaczęły przesyłać pakiety IP, potencjał usług o wartości dodanej gwałtownie wzrósł. Niewielu CSP pomyślnie stworzyło bogate ekosystemy partnerów z uczciwym rozkładem ryzyka i korzyści. Prawdopodobnie jedyny oczywisty sukces należy do NTT DoCoMo. Z drugiej strony w Europie operatorzy w sposób opóźniony i nieskuteczny realizowali strategie uaktywniania ekosystemu.
Zamiast tego operatorzy telekomunikacyjni walczyli o obronę pozycji lidera doznań klientów, aż nie mieli już innego wyboru, oprócz przyznania się do porażki na rzecz rynków aplikacji mobilnych zdominowanych przez Google i Apple. Apple i Google to sztandarowe przykłady uaktywniania ekosystemu. Są one skuteczne i sprawne we wszystkich trzech filarach architektury współpracy:
- Platforma, która oferuje partnerom tani i łatwy sposób dołączenia do ekosystemu.
- Transparentne i względnie atrakcyjne systemy monetyzacji.
- Jasne zasady zarządzania społecznością partnerów ekosystemu i ich ofertami.
Smart utility (hurtownik)
Zostanie podmiotem smart utility wymaga skupienia się na krytycznych zasobach dla wszystkich ważnych uczestników ekosystemu. W branży telekomunikacyjnej są podmioty, które oferują usługi związane z siecią szkieletową dla wszystkich detalistów. Na rynkach B2C nie walczą one zażarcie o klienta końcowego – ani B2B, ani B2C. Zamiast tego świadczą one intensywne technologicznie usługi hurtowe, bardzo skutecznie osadzone w ekonomice skali.
Arthur De Vany radzi, aby inwestorzy skupiali swą uwagę na pakietach (np. filmów), zamiast dążyć do optymalizowania wyniku gospodarczego pojedynczego projektu. Zauważa on, że „trudności w przewidywaniu wyników pojedynczego filmu są tak poważne, że strategia skupiająca się na ich pakietach jest bardziej sensowna niż obecna praktyka ‘dawania zielonego światła’ na pojedyncze przedsięwzięcia filmowe”. Taka strategia jest typowa dla inwestorów i instytucji finansowych w zarządzaniu ryzykiem kredytowym. Podejście pakietowe powinno być zasadniczym elementem strategii cyfrowych.
Niekiedy widzimy, że operatorzy CSP wspólnie inwestują w tworzenie takiego podmiotu (np. NetWorks, wspólne przedsięwzięcie Orange i T-Mobile w Polsce w celu tworzenia wspólnej infrastruktury sieci telefonii komórkowej). Innym ciekawym przykładem jest Lionbridge, dostawca globalnych usług marketingu i tłumaczeń dla dużych marek międzynarodowych. Wprowadzanie produktu na rynkach międzynarodowych wymaga zsynchronizowanego dostarczenia materiałów dla marketingu, obsługi klienta i dotyczących zgodności z przepisami, w wielu językach, według wielu norm, formalnych i faktycznych. Lionbridge jest uczestnikiem drugiej warstwy w wielu ekosystemach (oprogramowania, e-marketingu, elektroniki konsumpcyjnej, gier) bez wielkiego uznania wśród klientów, jednak o zasadniczym znaczeniu dla firm pierwszej warstwy. Technologia jest kluczowym zasobem dla firmy Lionbridge, pozwalając jej wykorzystywać umiejętności „zaledwie” nieco ponad 4000 klientów w prawie 30 krajach na całym świecie.
Kolejnym przykładem biznesu typu utility jest tzw. bankowość „white label”, która udostępnia możliwości bankowe, takie jak udzielanie pożyczek, zarządzanie ryzykiem kredytowym i inwestycje walutowe) podmiotom zewnętrznym, które mogą oznaczać je własną marką i oferować różnym grupom docelowym z określonymi usługami o wartości dodanej…
Borys Stokalski
Bogumił Kamiński
Pytania, które warto sobie zadać:
Jeśli uważasz, że ta metafora ma niewiele wspólnego z cyfrową transformacją Twojego biznesu, zastanów się jeszcze raz.
- Czy doświadczenie klienta jest ważnym czynnikiem mającym wpływ na konwersję potencjalnych klientów na lojalnych klientów twojej firmy?
- Czy cyfrowe punkty styku – strony internetowe, aplikacje mobilne, serwisy społecznościowe – mają zasadnicze znaczenie dla twoich relacji z klientami?
- Czy konkurujesz o uwagę klientów (lub potencjalnych klientów) z miriadami innych ofert, próbujących wcisnąć swój przekaz i usługi w tę samą czasoprzestrzeń przypadkowych interakcji w smartfonie?
- Czy te oferty są często niepowiązane z tym co kiedyś nazywałeś swoją podstawową działalnością?
