Zacznijmy od pytania, czy to w ogóle ma sens? Kilka tysięcy osób, kilkaset systemów, kilkadziesiąt jednostek organizacyjnych. Jak możemy mówić tutaj o zwinności? Warto – próbując odpowiedzieć na te pytania – odnieść się do trzech poziomów „Flight Levels” Klausa Leopolda oraz świetnej lektury „Rethinking Agile: Why Agile Teams Have Nothing To Do With Business Agility”.
Jeżeli ma nam się udać, musimy działać na każdym poziomie, a pominięcie któregoś z nich spowoduje turbulencje na pozostałych. Możemy bowiem mieć bardziej wydajne zespoły, które przygniecione zostają niespriorytetyzowaną falą zadań do wykonania bez zmierzonej wartości dla klienta lub świetne innowacyjne pomysły, których nie ma kto iteracyjnie przygotować na starym stacku technologicznym. W obu przypadkach nie osiągamy widocznej wartości dla klienta.
Jak zacząć tak dużą zmianę, aby nabrać tempa i inercji?
Na początku potrzeba jest decyzja. Aby utrzymać tempo zmiany najlepiej jest mieć wsparcie i zrozumienie zarządu. Tutaj ważne jest, aby nie były to tylko puste deklaracje, ale zrozumienie, czym jest Agile Mindset i Business Agility. Umożliwi to pracę z dotychczasową kadrą managerską, pokonanie niezwykle mocnego oporu dotychczasowych przyzwyczajeń i strumieni wartości. Drugim filarem jest siła idąca z dołu od zespołów i samych ludzi, których kluczowe kompetencje i aktywne postawy rozbrajają zaminowany procesami teren.
Gdy mamy już decyzję „wchodzimy w to” trzeba zdecydować jaki wiodący model transformacji zastosujemy. Tak naprawdę, im bardziej zaryzykujemy na początku, tym łatwiej będzie później. Osobiście uważam, że najefektywniejszy jest „skok z urwiska”, tak, aby system immunologiczny organizacji nie był w stanie zareagować i cofnąć wprowadzanych zmian. Wówczas – od pewnego momentu – wszyscy jedziemy już na tym samym wózku i jedyne co możemy zrobić to przystosować się.
Wszystkich hejterów modelu Spotify zapraszam na dyskusję merytoryczną na LinkedIn. Dookoła słychać tylko narzekanie, że kopiowanie Trajbów, Squadów, Gildii jest odtwarzaniem tego, co było dobre dla jednej firmy i to w roku 2012. Ja mam odmienne zdanie i sądzę, że taki setup jest idealny do rozpoczęcia Disruptive Change, która – szczególnie przy organizacjach z 20-30 letnim rodowodem – jest konieczna. Ten – jak i każdy inny model – trzeba potraktować jako punkt startowy do drogi ku zwinności i konsekwentnie umożliwiać organizacji dochodzenie w ciężkich bólach do wniosków na temat tego, jak: zmieniać się, szukać mitycznej wartości dla klienta, wdrażać ją iteracyjnie, rozumieć wspólnie czym jest ta wartość, mierzyć ją, podejmować trudne decyzje biznesowe i osobowe, rekrutować tych, którzy wniosą najwięcej, w końcu zmienić kulturę i zachowania ludzi wobec siebie.
Agile Design Tribe funkcjonuje w takiej organizacji, jaką buduje. Uformowane są squady, Product Ownerzy, eveny. Jest lider, którzy powinien mieć wizję i dbać o to, aby priorytety, środki do ich realizacji i emopowerment miały miejsce. Wartym wspomnienia jest empiryczne podejście, gdzie w połowie całego przygotowywania organizacji uruchamiane są pierwsze Trajby mające realne problemy i impedimenty, które wypełniają backlog ADT prawdziwymi priorytetami. Nowo powołani Tribe Leaderzy zaczynają rozwijać się, kształtować nowe postawy i potrzeby, które często – nawet dla sponsorów z zarządu – są zaskakujące. Czuć jest realną zmianę.
Moje doświadczenie podpowiada mi, że najlepszym sposobem na zaangażowanie organizacji w zmianę jest faktyczne zaproszenie do niej jak najszerszej i jak najbardziej różnorodnej grupy ludzi. Super sprawdza się koncept Agile Design Tribe. Efekt jaki można uzyskać po trzech kwartałach pracy takiej kilkudziesięcioosobowej grupy jest naprawdę niesamowity. Możliwe jest rozłożenie organizacji na czynniki pierwsze i zbudowanie jej od nowa wdrażając zmiany na serio, nie tylko na prezentacjach. Prężnie działający ADT w tygodniowej kadencji – współpracujący blisko z zarządem dającym mu sprawczość – jest w stanie wypracować wszystkie zagadnienia konieczne do operacyjnego wystartowania nowej organizacji.
W tym modelu zaadresowane zostają tematy technologiczne, modelu wytwórczego oprogramowania, infrastruktury, sieci, utrzymania, komunikacji, kultury, nowych ról, formalności, nowego modelu oceny pracowników, ich kompetencji, nowego modelu leadershipu firmy, szkoleń, bootcampów, projektów, strategii, budżetowania, odpowiedzialności i wielu innych. Wszystko realizowane jest w podejściu Radical Transparency zapraszając na cotygodniowe Review (przez pewien czas w formie demo dla całej firmy z fajerwerkami, mikrofonami i dostępem do informacji i dyskusji dla każdego zainteresowanego). Codzienne Agile Corners, wywiady, streamingi, FAQ, open questions board i mnóstwo innych kreatywnych pomysłów na dotarcie do każdego w firmie. Zasada jest prosta: jeżeli myślisz, że wystarczająco zakomunikowałeś zmianę, zakomunikuj jeszcze trochę.
Co ważne Agile Design Tribe funkcjonuje w takiej organizacji, jaką buduje. Uformowane są squady, Product Ownerzy, eveny. Jest lider, którzy powinien mieć wizję i dbać o to, aby priorytety, środki do ich realizacji i emopowerment miały miejsce. Wartym wspomnienia jest empiryczne podejście, gdzie w połowie całego przygotowywania organizacji uruchamiane są pierwsze Trajby mające realne problemy i impedimenty, które wypełniają backlog ADT prawdziwymi priorytetami. Nowo powołani Tribe Leaderzy zaczynają rozwijać się, kształtować nowe postawy i potrzeby, które często – nawet dla sponsorów z zarządu – są zaskakujące. Czuć jest realną zmianę.
Dookoła słychać tylko narzekanie, że kopiowanie Trajbów, Squadów, Gildii jest odtwarzaniem tego, co było dobre dla Spotify i to w roku 2012. Ja mam odmienne zdanie i sądzę, że taki setup jest idealny do rozpoczęcia Disruptive Change, która – szczególnie przy organizacjach z 20-30 letnim rodowodem – jest konieczna. Ten model trzeba potraktować jako punkt startowy do drogi ku zwinności i konsekwentnie umożliwiać organizacji dochodzenie w ciężkich bólach do wniosków na temat tego, jak: zmieniać się, szukać mitycznej wartości dla klienta, wdrażać ją iteracyjnie, rozumieć wspólnie czym jest ta wartość, mierzyć ją, podejmować trudne decyzje biznesowe i osobowe, rekrutować tych, którzy wniosą najwięcej, w końcu zmienić kulturę i zachowania ludzi wobec siebie.
Czas również na podjęcie tematów technologicznych, które są podstawą tej zmiany. Bez nowego podejścia do wytwarzania oprogramowania sama reorganizacja szybko znajdzie swoje limity. Podstawowym pakietem, w który konsekwentnie trzeba inwestować są:
- decoupling monolitycznych systemów, aby zwiększyć niezależność zespołów,
- wprowadzenie konfiguratorów zmniejszając T2M oraz dystans biznes – IT,
- wprowadzenie wspólnej warstwy API, wprowadzając najlepsze praktyki developerskie,
- adaptacja rozwiązań chmurowych,
- automatyzacja zarówno poprzez CI/CD, jak i testów kosztem testów manualnych,
- wdrożenie prewencyjnej detekcji awarii,
- uświadamianie nowych zespołów czym jest DevOps.
Skąd będziemy wiedzieli, że idziemy w dobrym kierunku?
To jest jedno z najważniejszych pytań. Czas, gdy kończymy pracę Agile Design Tribe – oddając zmianę dalej w ręce Liderów – to czas, gdy organizacja przechodzi tak naprawdę test, czy udało się zaszczepić nowy sposób pracy i myślenia. Ścierają się siły nowych postaw, wartości, zachowań z dotychczasowymi wzorcami i przyzwyczajeniami. Następuje faza integracji zmiany. Jest to niezwykle wrażliwy moment, gdy zarząd oczekuje już szybkich zwrotów z inwestycji, przy czym organizacja nie jest na to jeszcze gotowa. To tutaj rozgrywa się przyszłość zmiany, czy myślimy długofalowo i ufamy nowym liderom, czy rozliczymy ich za błędy wieku dziecięcego szukając winnych problemów, które na początku są nieuniknione?
Moje doświadczenie podpowiada mi, że najlepszym sposobem na zaangażowanie organizacji w zmianę jest faktyczne zaproszenie do niej jak najszerszej i jak najbardziej różnorodnej grupy ludzi. Super sprawdza się koncept Agile Design Tribe. Efekt jaki można uzyskać po trzech kwartałach pracy takiej kilkudziesięcioosobowej grupy jest naprawdę niesamowity. Możliwe jest rozłożenie organizacji na czynniki pierwsze i zbudowanie jej od nowa wdrażając zmiany na serio, nie tylko na prezentacjach. Prężnie działający ADT w tygodniowej kadencji – współpracujący blisko z zarządem dającym mu sprawczość – jest w stanie wypracować wszystkie zagadnienia konieczne do operacyjnego wystartowania nowej organizacji.
Jeżeli nie odpuścimy, zaadresujemy trzy „Fligh Levels” Klausa Leopolda – z każdym z nich pracując nad zwinnością i świadomością tego, gdzie jesteśmy – jeżeli wszyscy agenci zmiany z ADT będą ją wspierać, szukać ciągłej ewolucji, usprawniania przyjętego początkowego modelu. Jeżeli będziemy przyciągali praktyków zwinności do organizacji, jeżeli będziemy przeprowadzać inspekcje i wprowadzać wnioski jakie mamy, jeżeli będziemy podejmować trudne decyzje nagle widząc brak wartości niektórych produktów, procesów czy jednostek to może nam się udać.
Zwinna zmiana nie kończy się nigdy, nawet jeżeli mieliśmy jeden świetny sezon, nie gwarantuje on niczego.
Konrad Grzegory, Agile Center of Expertise Leader, T-Mobile Polska
